Canadese distributiestrategie voor Amerikaanse organisaties

Voor veel Amerikaanse bedrijven kan Canada een bijzaak zijn, gezien de geringe omvang van het land ten opzichte van de VS. Gezien de bijzonderheden zou het echter een vergissing zijn voor Amerikaanse bedrijven om aan te nemen dat Canada ongeveer hetzelfde is als de VS, omdat de Canadese markt en topografie heel anders zijn dan die van de Verenigde Staten. De sleutel tot het ontsluiten van de beste Canadese distributiestrategie is het begrijpen van deze verschillen.

De Canadese bevolking is 11 procent van de Amerikaanse bevolking op basis van gegevens uit 2015, ondanks het feit dat het bijna 25 procent groter is dan de aaneengesloten onderste 48 Verenigde Staten (38,85 MM vierkante mijl versus 31,12 MM vierkante mijl). De Canadese bevolking woont voornamelijk in de buurt van de continentale grens met de VS die 3.987 mijl lang is, zoals de bevolkingskaart hieronder laat zien:

Kaart gemaakt in Tableau. Gegevensbron: http://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2011/dp-pd/hlt-fst/pd-pl/Table-Tableau.cfm?T=301&S=3&O=D

De distributie naar Canadese klanten kan complex zijn als gevolg van de markt, afstand, regelgeving en belastingvereisten. Veel bedrijven hebben echter hun opties geëvalueerd en gekozen voor een van de volgende distributiestrategieën: rechtstreeks verzenden vanuit de VS of opslag in Canada. Welke distributie de juiste is, hangt af van een aantal factoren, zoals:

1. Verkoopvolume

2. Servicevereisten

3. Kosten distributiecentrum

4. Transportkosten

5. Voorraadkosten

6. Type klant

7. Enz.

Hier zijn enkele voordelen/nadelen op hoog niveau, afhankelijk van de strategie:

Inkomsten uit logistiek en toeleveringsketen

Logistiek en supply chain kunnen een game changer zijn als het gaat om het creëren van nieuwe inkomsten voor je bedrijf. Als je loskomt van het silo-denken, zie je misschien manieren om logistiek te gebruiken om meer geld te verdienen.

 

Van de toeleveringsketen een inkomstenketen maken

Al in 2001 had Harvard Business Review het over manieren om geld te verdienen via de toeleveringsketen. Een voorbeeld was laserchirurgie om bijziendheid te corrigeren. Verschillende bedrijven die de benodigde apparatuur maken, hebben ervoor gekozen om de inkomsten van artsen en klinieken die de procedures uitvoeren te delen in plaats van al hun winst te halen uit de verkoop van de apparatuur.

Bron: https://hbr.org/2001/03/turning-the-supply-chain-into-a-revenue-chain

 

6 manieren waarop zichtbaarheid van de toeleveringsketen de omzet kan verhogen

De uitvoering van de toeleveringsketen is in veel sectoren een onderscheidende concurrentiefactor geworden. Door supply chain-mogelijkheden te integreren in productontwikkeling en marketingstrategieën kunnen organisaties vaak nieuwe inkomstenbronnen of bedrijfsmodellen creëren.

Bron: http://www.socialsupplychains.com/6-ways-supply-chain-visibility-can-increase-revenue/

 

Sterke toeleveringsketens verhogen omzet en winst

Bedrijfsmodelinnovaties gericht op het verbeteren van netwerken, processen, diensten of kanalen kunnen een aanzienlijke en duurzame impact hebben op de inkomsten van een bedrijf. Richt je op je toeleveringsketen als onderdeel van het bedrijfsmodel.

Bron: http://www.supplymanagement.com/news/2014/strong-supply-chains-increase-revenue-and-profit

Zeven trends in logistiek

1. Warehousing: in-house of uitbesteed?

Aan de ene kant worden de 3PL-aanbieders steeds beter en hebben ze alle benodigde referenties, waardoor veel weerstand tegen uitbesteding wordt weggenomen. Aan de andere kant is er het gevoel van verloren controle en vrijheid die nodig zouden kunnen zijn nu logistiek steeds belangrijker wordt. Er zijn nog veel meer redenen, maar iedereen heeft het erover.

2. Zeevracht

Op CSMCP was dit het onderwerp van veel discussies en het verandert de manier van denken in veel bedrijven. De intensieve tariefstijgingen van het afgelopen jaar en de onbetrouwbare capaciteit zijn enkele van de problemen waar we mee worstelen. Het is ook een deel van de achtergrond van de on-shoring, hoewel het tot nu toe meer anekdotisch is dan substantiële statistische feiten. On-shoring zal binnenkort op de lijst komen.

 

3. Witte Handschoen Services

Vroeger verwees de term naar bedrijven die de meubels naar de woonkamer brachten. Nu wordt het vaak gebruikt om te verwijzen naar diensten met toegevoegde waarde in combinatie met de levering van een fysiek product. Deze service wordt steeds meer geïntegreerd in het fysieke product en wordt meer behandeld als een bron van inkomsten dan als een last. De laatste werven van de levering worden steeds belangrijker als het enige fysieke contact met de klant voor veel bedrijven.

 

4. S-a-a-S

Het Software-as-a-Service concept heeft kleinere bedrijven in staat gesteld om goede en moderne WMS en TMS te gebruiken, wat een kleinere revolutie mogelijk maakt als het gaat om efficiëntie.

 

5. Intermodaal verkeer

Er wordt al een tijdje over gesproken en nu wil niemand de trein missen (!) De toename van binnenlandse containertransporten per spoor steeg volgens IANA in het derde kwartaal van 2014 met 7% ten opzichte van hetzelfde kwartaal in 2013.

 

6. Brandstofprijzen

De gasprijs is tussen mei 2014 en november 2014 met 78 cent per gallon gedaald. Wat betekent dit voor de vrachtwagenindustrie? Zullen de vervoerders de brandstoftoeslagformules veranderen?

 

7. Distributiestructuren

Dit heeft deels te maken met nummer 1 op de lijst. Nu de economie aantrekt en de volumes toenemen, zien we dat veel bedrijven hun distributienetwerken opnieuw evalueren. Het management heeft geleerd dat er grote besparingen te behalen zijn door de distributienetwerken te optimaliseren en wil dit niet missen.

Interne samenwerking bij inkoop

Dustin Mattison interviewde Bill Young. Bill besprak Internal Business Partnering in Procurement.

Interne samenwerking

Bill gelooft dat Internal Business Partnering belangrijk is omdat categoriemanagement vooral over kostenverlaging gaat en veel bedrijven minstens één, twee, soms drie fases van categoriemanagement hebben doorlopen. Het resultaat is dat ze de velden hebben omgeploegd en veel geld hebben bespaard. Nu begint inkoop te kijken naar hoe het waarde kan creëren, naast het reduceren van kosten. Om dat te kunnen doen, moeten ze veel dichter bij hun interne klanten staan, maar sommige van die interne klanten staan wantrouwend tegenover inkoop omdat ze ervaringen hebben met het plunderen van hun budgetten. Bill zegt dat inkoop misschien nog een inhaalslag moet maken voordat het volledig vertrouwd wordt als zakenpartner.

Internal Business Partnering is eigenlijk een vorm van consultancy. Het is de expert zijn in hoe toeleveringsmarkten werken; wat je uit toeleveringsmarkten kunt halen; hoe je ze beter kunt beheren; hoe je hun efficiëntie en effectiviteit kunt verbeteren; hoe je de middelen van de organisatie kunt uitbreiden van de directe werknemers naar de bedrijven die de organisatie belangrijke diensten leveren; het uitbreiden van de reikwijdte van de middelen van een bedrijf.

Volgens Bill zien we dat IT-afdelingen in veel bedrijven inkoop al terug in hun functie hebben opgenomen. Je ziet bedrijven waar IT strategische sourcing managers hebben die in feite precies doen wat inkoop wilde doen en vroeger deed, en ze hebben dat stukje inkoop uitgehold. Hetzelfde zou kunnen gebeuren bij HR, waar, als je kijkt naar de gemiddelde HR-afdeling, ongeveer vijftig procent van alles wat ze aan het bedrijf leveren eigenlijk afkomstig is van externe leveranciers. Ze moeten een soort kerncompetentie hebben binnen de HR-functie en het managen van die leveranciers, en ze vragen zich af: "Waarom zouden we inkoop dit laten doen als het zo belangrijk is?" De toekomst van inkoop hangt af van de vraag of ze hun verantwoordelijkheid nemen en leren hoe ze deze business partnering kunnen doen; anders zullen sommige van deze afdelingen het binnenshuis gaan doen, zoals IT al heeft gedaan.

Zijn aanbevelingen zijn dat bedrijven goed moeten nadenken over Internal Business Partnering bij Procurement. Het zijn meestal de dienstverlenende bedrijven die op dit gebied pionieren, waaronder de reclamebedrijven, de mediabedrijven en veel internetbedrijven. Bill zag onlangs zelfs een functieomschrijving voor wat voor een ander bedrijf leek op een category procurement manager bij Amazon. De woorden procurement, purchasing en buying kwamen niet voor in de functieomschrijving. Hij denkt dat de volgende fase de high-service bedrijven zullen zijn, maar nog steeds met productie-elementen, vooral farmaceutica. Ze moeten goed kijken naar dit gebied en de overgang. Het interessante zal zijn voor veel bedrijven die categoriemanagement nooit echt volledig hebben omarmd, kunnen ze direct van klassieke inkoop naar waarde-inkoop gaan? Sommige hebben dat gedaan, maar het is een grote stap. Dus, kijken naar dit gebied, kijken naar de vaardigheidsniveaus en de uitdaging aangaan, dat is de volgende fase.

Over Bill Young

Ontwikkeling van verkoop- en inkoopcapaciteit

LinkedIn Profiel

Vragen die u moet stellen wanneer u samenwerkt met leveranciers

Dustin Mattison interviewde Sara Husk. Sara besprak de samenwerking met leveranciers en klanten.

Sara werkt voor het bedrijf Imaginatik. Imaginatik is gespecialiseerd in het leveren van innovatie-infrastructuur, zowel vanuit een technisch als vanuit een dienstenperspectief, voornamelijk aan Fortune500-bedrijven. Sara werkt dagelijks met veel bedrijven aan hun innovatieprogramma.

Een van de dingen die Sara en haar team opmerken is dat bedrijven steeds vaker buiten de vier muren willen treden om samen te werken, te innoveren en nieuwe dingen te ontwikkelen. Dit kan zijn met klanten, leveranciers of verkopers. Ze willen echt het maximale halen uit de hele groep waarmee ze samenwerken. Het kan gaan om partners, universiteiten, gemeenschapsgroepen, overheidsinstanties, enz. Deze dingen kunnen allemaal helpen om waarde terug te brengen naar het bedrijf.

De eerste dingen die Sara meestal vraagt zijn "waarom wil je je hiermee bezighouden?", "wat hoop je ermee te bereiken?", "hoe ziet succes eruit?", "wat zijn die ongrijpbare resultaten?".

De tastbare resultaten kunnen zijn dat er een nieuwe manier is om een onderdeel te maken. Het immateriële resultaat kan zijn dat je een sterke relatie opbouwt met leveranciers, zodat zij hun beste en meest creatieve ideeën aandragen.

Je kijkt ook naar dingen als waarom je het favoriete merk in de markt wilt zijn om mee samen te werken. Je moet ook nadenken over wie de eigenaar is van het resultaat en hoe je met dit soort stukken omgaat. Er komt veel bij kijken als het gaat om het denkproces vooraf.

Er komt heel wat kijken bij het doordenken van deze hele zaak. Je moet vragen stellen als: Hoe krijg je mensen op één lijn? Hoe zorg je ervoor dat mensen met je meedoen? Wat hebben de andere partijen eraan?

Lean beheer van toeleveringsketens en logistiek

Het lijkt erop dat er altijd een focus is geweest op kostenbesparing in de Supply Chain & Logistiek. Deze focus is te danken aan het zeer reële "hefboomeffect" dat het verlagen van de bedrijfskosten kan hebben op het bedrijfsresultaat. Deze strategie is enigszins succesvol geweest, maar heeft veel op tafel laten liggen, niet alleen op het gebied van kostenreductie, maar ook op het gebied van productiviteit en kwaliteit.

In de afgelopen vijf jaar is de filosofie van "Lean Manufacturing" uitgebreid naar de Supply Chain & Logistiek en kan het management de bovengenoemde verbeteringen bereiken.

Wat houdt Lean in en hoe kan het u helpen? In een notendop is Lean een teamgebaseerde vorm van Continue Verbetering die zich richt op het identificeren en elimineren van verspilling vanuit het oogpunt van de klant. Afval wordt gedefinieerd als activiteiten die geen waarde toevoegen aan de klant. Uiteindelijk betaalt de klant immers voor het eindproduct (of de dienst), wat voor hen de inspanning is om grondstoffen om te zetten in afgewerkte producten. Activiteiten die geen waarde toevoegen aan de klant, zoals productie die wordt opgeslagen, geïnspecteerd of vertraagd, producten die in wachtrijen staan en defecte producten, voegen geen waarde toe en zijn daarom 100% afval.

In feite is in de meeste toeleveringsketens (meer een soort "web" van toeleveranciers als je erover nadenkt) de volledige "cyclustijd" of de tijd dat materiaal of informatie binnenkomt totdat het naar de klant gaat, voornamelijk niet-waardetoevoegend of verspilling. Zeer weinig van deze tijd is daadwerkelijk waarde toegevoegd vanuit het oogpunt van de klant (aangeduid als "verwerkingstijd"). Deze cyclustijd wordt door velen in Lean manufacturing "dock to dock"-tijd genoemd. Hoe korter de "dock to dock" tijd, hoe Leaner uw productieproces is. Hetzelfde kan gezegd worden over de vraag- en aanbodketen.

In Lean-termen worden Supply Chain & Logistieke gebieden vaak gezien als een "doos" (d.w.z. één activiteit zoals opslag) of een "lijn" (d.w.z. transport) op een Value Stream Map, wat een vorm van processtroom in kaart brengen is die uniek is voor Lean en die een scheiding maakt tussen activiteiten met en zonder toegevoegde waarde, beginnend bij de klant en terugwerkend door uw systeem naar de leverancier. Het is pas sinds kort dat Supply Chain & Logistics beoefenaars begonnen zijn met het toepassen van Lean principes en tools om dit kritieke gebied te analyseren en te verbeteren.

Er zijn veel concepten en tools in de gereedschapskist van de Lean-beoefenaar die kunnen worden toegepast op uw Supply Chain & Logistieke functie. Veel concepten zijn relatief eenvoudig en gemakkelijk te begrijpen, zoals 5S - Organisatie van de werkplek, Visuele werkplek en Lay-out. Andere zijn complexer, zoals bijvoorbeeld Batch Size Reduction, Quick Changeover en Total Productive Maintenance (verspilling door apparatuur). Ze vereisen allemaal voortdurende training, ondersteuning en inzet van zowel het management als de medewerkers.

Om aan de slag te gaan, is op zijn minst een fundamenteel begrip nodig van wat niet-waardetoevoeging of "verspilling" is vanuit de ogen van de klant (zowel de uiteindelijke klant als de mensen stroomafwaarts van jou aan wie je materiaal of informatie geeft) om het pad op te gaan om de geïdentificeerde verspilling te elimineren of op zijn minst te verminderen.

De "zeven verspillingen" zoals beschreven door Taiichi Ohno van Toyota zijn Transport, Voorraad, Beweging, Wachten, Overproductie, Oververwerkingen Defecten. Een goede manier om deze verspillingen te onthouden is het acroniem "T.I.M. W .O.O.D.". Veel mensen, waaronder ikzelf, voegen daar nog een Achtste verspilling aan toe, namelijk Onderbenutte Medewerkers of Gedragsverspilling.

Het is niet echt "rocket science" en als jij en je team eenmaal op deze manier beginnen te denken, zou je willen dat je eerder aan de Lean reis was begonnen!

In de komende maanden wil ik in deze column dieper ingaan op elk van de Acht Verspillingen en ze in verband brengen met de Supply Chain & Logistieke functie om beoefenaars te helpen dit waardevolle hulpmiddel "in te pakken" aangezien het geen "rage" is en er echt voor de lange termijn is. Het is belangrijk om te beseffen dat Lean, indien succesvol geïmplementeerd, een competitief wapen kan zijn dat een groot voordeel kan zijn in deze moeilijke economische tijden.

In de volgende blog beginnen we met misschien wel de grootste verspilling, en één die veel variabiliteit en oorzaken van verspilling omvat... Inventaris.

Opmerking: Bepaalde passages in deze column zijn overgenomen uit "Lean Supply Chain & Logistics Management" (McGraw-Hill; 2012) van Paul Myerson met toestemming van McGraw-Hill.

Lineaire netwerken optimaliseren

Dustin Mattison van TheFutureOfSupplyChains.com interviewde Fernando Alvarez, die sprak over 'Het optimaliseren van lineaire netwerken'. 

Logistieke netwerkmodellering kan je helpen bij het evalueren van trade-offs tussen serviceniveau en kosten in je logistieke netwerk. Het optimaliseren van uw logistieke netwerk kan een complex probleem zijn om op te lossen. U hebt gekwalificeerde supply chain-consultants nodig die weten hoe ze de juiste algoritmen moeten ontwikkelen om specifieke logistieke netwerkontwerpproblemen op te lossen. Het eindresultaat zal kostenbesparingen en betere serviceniveaus zijn.

Belangrijkste opmerkingen

• Vandaag de dag ontwikkelen de top 100 lijnvaartmaatschappijen met vloten van ongeveer een dozijn schepen of meer hun roosters en rotaties voornamelijk met de hand of met behulp van Excel.
• Dit zorgt voor een enorme suboptimaliteit in hun systeem.
• Door optimalisatie kun je hetzelfde aantal containers vervoeren met een zeer hoog serviceniveau, maar met een lager bunkerverbruik en minder schepen.
• Het zou heel gemakkelijk zijn om een netwerk te ontwerpen dat extreem goedkoop is, maar de verlader een zeer laag serviceniveau biedt. Tegelijkertijd zou het heel gemakkelijk zijn om een netwerk te ontwerpen dat een extreem hoog serviceniveau biedt aan de verlader, maar dat zou zeer hoge kosten met zich meebrengen.

Het volledige interview kan hier worden bekeken.

Over de auteur

Dustin Mattison | Blogger op TheFutureOfSupplyChains.com

Over de geïnterviewde

Fernando Alvarez