Wat is geïntegreerde bedrijfsplanning en waarom is het beter dan S&OP?

Traditionele verkoop- en operationele planning (S&OP) levert vaak niet de gewenste resultaten. Integrated Business Planning (IBP) biedt een meer bedrijfsgericht alternatief voor S&OP, waarbij alle planningsinspanningen volledig gesynchroniseerd zijn en een gemeenschappelijk doel hebben: winstmaximalisatie.

Deze whitepaper gaat in op de belangrijkste verschillen tussen S&OP en IBP en waarom IBP een beter alternatief is voor bedrijven die hun aandeelhouderswaarde willen maximaliseren. U leert ook wat er nodig is om IBP succesvol te implementeren.

IBP - De evolutie van S&OP

Alle supply chain leiders willen dat hun planning de bedrijfsstrategie ondersteunt en helpt de winst te maximaliseren. Veel organisaties gebruiken al een vorm van Sales & Operations Planning (S&OP), maar bereiken ze ook de gewenste resultaten? Of schiet het proces tekort in effectiviteit, uitvoering en reikwijdte?

Integrated Business Planning (IBP) is een bedrijfsgerichte, strategische evolutie van S&OP. IBP pakt de tekortkomingen van S&OP aan en levert aanzienlijke voordelen op voor het bedrijf, met name voor de bottom line.

Het beoogde S&OP-proces

Bij de introductie in de jaren 1980 door Oliver Wight was het idee achter Sales and Operations Planning om:

  • Vraag en aanbod in evenwicht brengen

  • Financiële en operationele planning integreren

  • Strategische planning op hoog niveau koppelen aan dagelijkse activiteiten

Het typische '5-stappen S&OP-proces' omvat een Product Management Review, gevolgd door een Demand Review, een Supply Review, een Pre-S&OP waarin de meeste openstaande kwesties worden opgelost vóór de Executive S&OP. Dit proces heeft als doel een holistisch en volledig geïntegreerd plan te leveren, klaar voor uitvoering.

Het echte S&OP-proces

Hoewel de meeste bedrijven een vorm van S&OP hebben ingevoerd, zijn er maar weinig die een proces hebben geïmplementeerd dat alle aspecten van het bedrijf integreert. Een veel voorkomende reden hiervoor is een gebrek aan strategische afstemming. Senior management en functionele afdelingen werken vaak langs elkaar heen om hun individuele KPI's te halen, terwijl ze onbewust de totale bedrijfswaarde ondermijnen.

In plaats van een gefocust forum voor het oplossen van problemen, verandert de interfunctionele Pre-S&OP cyclus in een complexe reeks vergaderingen, met suboptimale besluitvorming en interne machtsspelletjes.

De waarde van S&OP blijft beperkt zonder functioneel op elkaar afgestemde KPI's en systemen om de zakelijke impact van alternatieve plannen te visualiseren. Een recent onderzoek van Gartner definieert 'Vijf niveaus van volwassenheid' met betrekking tot de effectiviteit van S&OP-implementaties:

De meerderheid van de onderzochte bedrijven kwam niet verder dan volwassenheidsniveaus 1 & 2. De meeste waarde van S&OP wordt echter gerealiseerd op niveau 3 & 4. Waarom zijn zoveel bedrijven er dan niet in geslaagd om verder te komen? De belangrijkste redenen die Gartner noemt zijn:

  • Slecht gecommuniceerd/gebrek aan strategische richting

  • Een slecht gestructureerde en geïntegreerde toeleveringsketen/bedrijfsproces

  • Slecht beheer van doorlooptijden in de planningscyclus (niet de juiste beslissingen nemen op het juiste moment)

  • Tegenstrijdige functionele doelstellingen

  • Gefragmenteerde, geïsoleerde systemen en overmatig gebruik van spreadsheets die niet de diepgaande beslissingsondersteuning bieden die nodig is om de huidige complexe (vaak internationale) end-to-end toeleveringsketens effectief te plannen.

Van S&OP naar geïntegreerde bedrijfsplanning

Hoewel S&OP waarde levert aan bedrijven - vooral op het gebied van vraagbeheer - blijft het meestal beperkt tot een operationele functie. Het proces richt zich op het in evenwicht brengen van vraag en aanbod, maar heeft moeite om de dagelijkse activiteiten te koppelen aan de strategische doelstellingen van het bedrijf. Dit begint echter te veranderen. Steeds meer bedrijven beginnen te begrijpen dat S&OP veel meer mogelijkheden biedt als het wordt afgestemd op algemene financiële en strategische plannen. Het primaire doel van Integrated Business Planning (IBP) is te zorgen voor synchronisatie tussen alle bedrijfsfuncties. Met een grotere betrokkenheid van het senior management is IBP erop gericht om de algehele bedrijfsprestaties te maximaliseren. IBP verbetert de effectiviteit van S&OP door een betere organisatorische en functionele afstemming - een voorwaarde voor het succesvol koppelen van strategische en operationele planning aan financiële planning.

De belangrijkste gebieden waar IBP meer waarde toevoegt dan S&OP:  

  • Betere integratie met financiële plannen

  • Plannen die winst maximaliseren

  • Omvat strategische initiatieven en activiteiten   

  • Verbeterde simulatie en modellering

  • Snellere vertaling tussen gedetailleerde en geaggregeerde plannen  

  • Betere besluitvorming

  • Bouwt vertrouwen op binnen het managementteam

De volgende paragraaf gaat dieper in op IBP en hoe je het succesvol kunt implementeren.

Geïntegreerde bedrijfsplanning

Geïntegreerde bedrijfsplanning verbindt alle planningsfuncties binnen de organisatie met elkaar door middel van een holistisch model dat de bedrijfsactiviteiten en bedrijfsstrategie afstemt op de financiële doelen van de organisatie.

IBP biedt een onderneming drie belangrijke voordelen:

  • Strategie en operationele afstemming op financiële doelen  

  • Integratie van alle planningsfuncties

  • Het vermogen om te plannen voor maximale winst

Bedrijven halen de meeste waarde uit IBP wanneer alle planningsbeslissingen op elkaar zijn afgestemd om de totale winst te maximaliseren. De onderliggende factor hiervoor is een digitaal supply chain model - een digitale weergave van alle vraag, bedrijfsregels en supply chain beperkingen. Dit model kan vervolgens worden gebruikt om verschillende scenario's te evalueren en de winstgevendheid te sturen.

Strategische afstemming

De eerste stap is het afstemmen van bedrijfs- en business unit strategieën op de supply chain strategie en vervolgens op het bedrijfsmodel. Deze afstemming biedt context voor het IBP-proces en de ondersteunende technologieën.

Vanuit een uitgebreid begrip van de bedrijfsstrategie en een diep gevoel van doelgerichtheid ontwerpen bedrijven van wereldklasse de optimale supply chain-structuur om de strategie te realiseren.

Integratie tussen planningsfuncties

IBP pakt de belangrijkste uitdagingen aan waarmee ondernemingen worden geconfronteerd bij het implementeren van een holistisch planningsproces. Een centraal onderdeel is het digitale supply chain-model, dat belanghebbenden inzicht biedt in de totale waardeketen en een platform biedt voor winstmaximalisatie. Wanneer iedereen het grote geheel kan zien, kan het bedrijf in dezelfde richting gaan bewegen.

Plannen voor winst

De meeste bedrijven hebben het 'laaghangende fruit' van S&OP al geplukt met bestaande methoden en tools. Maar zijn deze methoden goed genoeg om een concurrentievoordeel te bieden in een tijd waarin "planning-for-profit" technologie gemakkelijk beschikbaar is?

De waarde van winstoptimalisatie is moeilijk te betwisten. Er zullen momenten zijn waarop een bedrijf prioriteit wil geven aan groei boven winstgevendheid - bijvoorbeeld tijdens een productlancering of bij het betreden van een nieuwe markt. Maar over het algemeen is het meest winstgevende plan het beste.

Succesvolle uitvoering van IBP

De sleutel tot het maximaliseren van de waarde van IBP is het volgen van een gestructureerde implementatieaanpak en het gebruiken van bewezen methodologieën. Om te slagen, moet u:

  • Analyseer en documenteer je bestaande situatie (zoals deze is)  

  •  Bepaal waar je naartoe moet

  • Succescriteria definiëren

  • Focus op voortdurende verbetering


Bepaal waar je bent

Voordat je begint met het implementeren van IBP, moet je alle kritieke aspecten van het bestaande bedrijfs- en planningsproces van je bedrijf begrijpen, inclusief:

  • Bedrijfs- en toeleveringsketenstrategie

  • Bestaande toeleveringsketen en netwerkstructuur

  • Sterke en zwakke punten van de huidige planningsprocessen

Als de strategie eenmaal begrepen en gedocumenteerd is, kun je een model definiëren dat deze strategie ondersteunt. Als er geen duidelijke strategie is, moet je toch vastleggen wat er is.

Inzicht in de huidige supply chain-strategie

Het ontwerpen van een effectief planningsproces begint met een duidelijke definitie van de strategische en concurrentiepositie van een bedrijf. Je doelmarkten, klanten, concurrentie en wat waarde creëert moeten duidelijk worden begrepen. Van hieruit kan een supply chain strategie en een 'aligned business model' worden afgeleid.

De beoordeling van de 'huidige staat' omvat een evaluatie van de strategische plannen en de plannen voor de toeleveringsketen. We raden aan om de leden van het executive team te interviewen als onderdeel van deze oefening. De interviews zorgen voor input van goede kwaliteit en creëren bewustzijn in de organisatie.

Het kan vaak nuttig zijn om de strategische positie 'op te frissen'. Deze inspanning kan variëren van een volledige strategische herziening tot het ontwikkelen van een supply chain strategie (vanuit de bedrijfsstrategie) of het identificeren van de 'drivers of value' binnen het bedrijf.

Het huidige supply chain-netwerk begrijpen

Het is noodzakelijk om het huidige supply chain-netwerk te begrijpen om de effectiviteit van de planning te verbeteren. Deze structuur is in feite wat het planningsproces moet overzien en optimaliseren en vormt de basis voor een digitaal supply chain model.

Het in kaart brengen van het netwerk hangt af van de beschikbaarheid en kwaliteit van de aanwezige documentatie. Het werk kan variëren van het samenstellen van een volledige definitie van de toeleveringsketen tot het eenvoudigweg beoordelen en aanvullen van bestaande documentatie. De netwerkkaart definieert elk supply chain 'knooppunt' aan de hand van zijn attributen, zoals doel, strategische doelstelling, KPI's, capaciteit, kosten en beperkingen.

Zodra je de structuur van de toeleveringsketen hebt gedocumenteerd, kan deze worden bekritiseerd en verfijnd.

Het huidige planningsproces begrijpen

Met de netwerkkaart in handen kunt u uw huidige planningsprocessen analyseren, inclusief het proces, de mensen en de ondersteunende technologieën.

Bij het documenteren raden we aan om actuele documenten te gebruiken (bijv. strategische plannen en budgetten, agenda's en notulen van vergaderingen en screendumps van systemen). Dit helpt om belanghebbenden bij het proces te betrekken en is een goede manier om constructieve feedback van hoge kwaliteit te krijgen.

Als de supply chain strategie, structuur en het planningsproces gedocumenteerd zijn, ben je in een veel betere positie om de vraag "Waar moeten we zijn?" te beantwoorden en een visie te ontwikkelen voor een toekomstig planningsproces.

Bepaal waar je moet zijn

Laten we nu eens kijken waar je bedrijf naartoe moet vanuit een IBP-perspectief. Allereerst heb je een planningsproces nodig dat de juiste vragen op het juiste moment aanpakt. Dit vereist duidelijk gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, processen en KPI's die uw algemene doelstellingen ondersteunen.

De meest kritieke gebieden die moeten worden gedefinieerd zijn:

  • Planningshorizonten en frequentie van evaluatievergaderingen  

  • Onderwerpen voor vergaderingen herzien

Planning Horizon Review Vergaderfrequentie

IBP biedt uw management een gestructureerd proces dat zorgt voor bedrijfsfocus en afstemming op alle bedrijfsgebieden. De verschillende planningshorizonten weerspiegelen de doorlooptijden van de planningsbeslissingen van uw bedrijf op korte, middellange en lange termijn.

Regelmatige evaluatievergaderingen worden dan gekoppeld aan de verschillende planningscycli en hun frequentie moet van tevoren worden vastgesteld.

Strategische langetermijnplanning

Vragen die op strategisch niveau aan bod komen zijn onder andere nieuwe markten, nieuwe distributiekanalen en extra opslag-, logistieke en productiecapaciteit. Andere onderwerpen zijn leveranciersovereenkomsten en de introductie van nieuwe producten. De tijdshorizon is 1 - 5 jaar met driemaandelijkse evaluatievergaderingen.

Tactische planning op middellange termijn

Voorbeelden van onderwerpen die vaak op tactisch niveau aan bod komen, zijn ploegendienstpatronen, prognoseprestaties, productieprestaties, kortetermijnopslag, vereisten voor overuren of tijdelijke krachten, voorraadniveaus en vervalproblemen, product- en klantstaarten en leveranciersbeoordelingen. De tijdshorizon is meestal 2 - 12 maanden met maandelijkse evaluatievergaderingen.

Korte termijn planning - Operationeel

Het in evenwicht brengen van vraag en aanbod is de primaire zorg en focus op operationeel niveau. Vragen die aan bod komen zijn onder andere het balanceren van ladingen, ploegenroosters, batchgroottes, kortetermijnpromoties, problemen met het verlopen van voorraden en aanpassingen in de voorraad. De tijdshorizon is meestal 1 - 12 weken, met 1-2 keer per week evaluatievergaderingen. Merk op dat de planningshorizon en vergaderfrequentie zullen verschillen afhankelijk van de aard van het bedrijf.

Vergaderonderwerpen doornemen

Elke planningshorizon heeft een bijbehorende reeks evaluatievergaderingen die specifieke onderwerpen behandelen. De volgende lijst is zeker niet uitputtend, maar omvat een aantal veel voorkomende onderwerpen.

Langetermijnplanning - Strategische beoordelingen

Vraag / Productoverzicht

Bij deze beoordeling wordt gekeken naar zaken als de introductie van nieuwe productlijnen en het betreden van nieuwe markten. Vragen kunnen zijn: Moeten we de product-/marktmix veranderen? Wat zou dit betekenen voor de totale kosten en winstgevendheid van mijn toeleveringsketen? Beoordelingen van de marktomstandigheden en concurrenten kunnen ook punten zijn op de agenda van de vraagbeoordeling.

Toeleveringsoverzicht

Tijdens de leveringsbeoordelingsbijeenkomsten komen vragen aan bod als - Hoe presteren onze leveranciers? Wat zijn de opties voor alternatieve leveringen? Zijn er meer winstgevende opties om te overwegen?

Capaciteitsoverzicht

Bij de capaciteitsanalyse worden verschillende scenario's getest om de meest rendabele te identificeren. Vragen die beantwoord moeten worden kunnen zijn - Moeten we, gezien de beoordeling van de vraag, veranderingen aanbrengen in de productie? Hebben we een extra productielijn nodig? Zijn productiviteitsverbeteringen mogelijk, en zo ja, tegen welke kosten? Moeten we een deel van de productie uitbesteden? Moeten we magazijnen bijbouwen/consolideren, en zo ja, waar?

Tussentijdse planning - Tactische beoordelingen

Brutowinstoverzicht

De primaire focus van IBP is winstgevendheid. Het maximaliseren van de winst moet daarom de primaire doelstelling zijn in alle beoordelingsvergaderingen. Om de winstgevendheid over de gehele planningshorizon te optimaliseren, is het essentieel dat je rekening houdt met alle inkomsten en vaste/variabele supply chain-kosten voor de gehele periode.

Herziening van de vraag

Bij de beoordeling van de vraag kunnen enkele van de volgende vragen aan de orde komen: Kunnen we, gezien de huidige beperkingen van onze toeleveringsketen, aan alle vraag voldoen? Zo niet, wat moeten we dan laten vallen om de winst te maximaliseren? Hoe nauwkeurig is onze prognose?

Productbespreking

In de tactische productbeoordeling wordt gekeken naar nieuwe productintroducties en welke producten behouden of geschrapt moeten worden.

Inventarisatie

Voorbeelden van inventarisgerelateerde vragen die moeten worden beantwoord: Hebben we problemen met vervaldata? Hebben we te veel voorraad? Moeten we promoties houden? Hebben we de juiste voorraad op de juiste locaties om aan de vraag te voldoen? Is onze veiligheidsvoorraad geoptimaliseerd?

Evaluatie van operaties

Aan de productiekant houden we ons vooral bezig met doorlooptijden versus capaciteit. Wat is het optimale aantal ploegen voor de volgende planningsperiode? Zijn onze knelpuntbronnen en kernactiva geoptimaliseerd?

Toeleveringsoverzicht

Onderwerpen voor de tussentijdse evaluatie van de levering kunnen zijn: Hoe ver zijn we met onze leveringsovereenkomsten? Optimaliseren we de logistiek tussen alle leveringspunten? Zijn we de bestelhoeveelheden en -frequenties aan het optimaliseren?

Korte termijn planning - Operationele beoordelingen

Operationele beoordelingen verschillen sterk afhankelijk van de doorlooptijden van de toeleveringsketen van het bedrijf. Een vers-foodbedrijf met korte doorlooptijden zal een andere agenda hebben dan een bedrijf met producten die langer houdbaar zijn.

Herziening van de vraag

De evaluatie van de vraag op korte termijn kan vragen behandelen als - Voldoen we, gezien de huidige beperkingen, aan alle vraag? Zo niet, wat moeten we dan laten vallen om de winst te maximaliseren?

Inventarisatie

Voorbeelden van onderwerpen zijn - Zijn er tekorten in het verwachte voorraadprofiel? Kunnen we problemen verwachten met vervaldata? Zijn er verkoopkansen op korte termijn? Moeten we

promoties in de winkel?

Evaluatie van operaties

Net als bij de tactische operationele evaluatie kijk je naar doorlooptijden versus capaciteit. Moeten we ons voorbereiden op overwerk? Wat zijn de optimale productiebatches voor de komende weken? Wat is het optimale aantal ploegen voor de volgende planningsperiode?


Andere definities

Processtromen - Een gedetailleerde bedrijfsproceskaart schept duidelijkheid en helpt bij de interne communicatie.

Verantwoordingsplicht - Er moet absolute duidelijkheid zijn over wie waarvoor verantwoordelijk is.

KPI's - Succesvol IBP is afhankelijk van een zorgvuldig overwogen set KPI's die zijn afgestemd op de algehele bedrijfsstrategie. Als KPI's niet bedrijfsbreed gesynchroniseerd zijn, is het risico groot dat je terugvalt in suboptimale siloplanning.


Sleutels tot succes

Hieronder volgen enkele leidende principes voor een succesvolle implementatie van IBP:   

  • Onderschat de moeite niet die het kost om te veranderen

  • Stel het juiste team samen

  • Plan het

  • Gebruik de juiste gegevens   

  • Enablers implementeren   

  • Wandel voordat je rent

Als je vanuit een situatie met functionele silo's en planning op basis van onderbuikgevoelens en oude gewoonten in plaats van gegevens en wetenschap gaat werken, ligt er altijd een uitdaging in het verschiet. Veranderingsmanagement is een kwestie van mensen, processen en technologie - en IBP is niet anders. Je kunt het beste proces en de modernste technologie hebben, maar je zult het nog steeds moeilijk hebben zonder de juiste mensen.

De weg naar effectieve verandering:

  • Communiceer de visie en zorg dat het management aan boord is   

  • De juiste mensen met de juiste vaardigheden betrekken

  • Zorg voor de juiste stimulansen voor het team   

  • Voldoende tijd voor de teamleden

  • Zorg ervoor dat er genoeg mensen zijn  

  • Act

Team

Projectleider

De implementatie van het IBP is een belangrijke onderneming. Omdat het proces erop gericht is alle bedrijfsfuncties af te stemmen op de algemene strategie en ze via één proces met elkaar te verbinden, moet de projectleider afkomstig zijn uit het senior managementteam - de CEO of een direct rapport.

Projectteam

Zorg ervoor dat alle bedrijfsfuncties vertegenwoordigd zijn in het projectteam, inclusief:   

  • Verkoop

  • Operaties/Productie

  • Logistiek   

  • Planning

  • Sourcing/Inkoop   

  • IT

Veel bedrijven maken gebruik van een externe consultant om het project te faciliteren.


Plan

Het is essentieel dat het projectplan goed gecommuniceerd wordt en dat iedereen zijn rol begrijpt. Bovendien moet het projectplan een realistische tijdlijn en een reeks goed gedefinieerde mijlpalen hebben. Discipline is de sleutel tot een succesvolle uitvoering van een IBP. Het is een goede gewoonte om de implementatiefase te gebruiken om de basis te leggen voor dit gedrag.

Data

Succesvol IBP is afhankelijk van betrouwbare gegevens uit één enkele gegevensbron. Hier zijn geen sluiproutes mogelijk, omdat onjuiste en inconsistente gegevens de geloofwaardigheid van het proces in gevaar brengen. Afhankelijk van de kwaliteit en volledigheid van je bestaande gegevens, kan het opschonen van gegevens een aanzienlijke inspanning vergen. Hoewel het tijdrovend is, is goed werk essentieel voor succes.

Enablers

IBP is geen snelle oplossing voor een falend S&OP-proces. Er moeten geschikte systemen en infrastructuur worden opgezet om te slagen. Excel-spreadsheets en Business Intelligence-oplossingen hebben noch de functionaliteit noch de kracht die nodig is om het proces op een zinvolle manier te ondersteunen en behoren tot de belangrijkste redenen waarom veel S&OP-initiatieven geen waarde opleveren.

Kies in plaats daarvan voor een moderne oplossing voor supply chain planning en optimalisatie. Met ingebouwde ondersteuning voor meervoudige scenarioanalyse en winstgestuurde besluitvorming maakt de oplossing het hele IBP-proces mogelijk, inclusief alle functionele beoordelingen en tijdschema's. En omdat de optimalisatiealgoritmen tegelijkertijd rekening houden met de hele toeleveringsketen, zal het systeem altijd het meest winstgevende totaalplan vinden.

Wandel voordat je gaat rennen

Zorg er allereerst voor dat het proces en alle ondersteunende infrastructuur aanwezig zijn. Zodra dat geregeld is, begin je met het "laaghangende fruit" en werk je naar beneden toe. Het kost wat tijd om een volledig geïntegreerd IBP-proces op punt te stellen. Als je in het begin te veel hooi op je vork neemt, kan het moeilijk zijn om te bepalen welke beperkingen en regels invloed hebben op welke onderdelen van het uiteindelijke plan. Begin in plaats daarvan klein en voeg beperkingen en bedrijfsregels toe terwijl u leert het proces uit te voeren.

Voortdurende verbetering

Wanneer je je IBP-proces hebt geïmplementeerd en in gebruik hebt genomen, moet je ervoor zorgen dat het bedrijf het proces "leeft". Het is verrassend gemakkelijk om terug te glijden in oude gewoonten. Het opzetten van een bestuursmodel voor IBP-processen zorgt voor consistentie, integriteit en een voortdurende focus op verbeteringen. We stellen voor om het volgende in te voeren:

Een halfjaarlijkse evaluatie van het IBP-proces

Voer elke zes maanden een formele evaluatie van het IBP uit. Dit geeft je de kans om na te denken over hoe het proces werkt en eventueel aanpassingen te doen.

Het kan nuttig zijn om een externe adviseur in te schakelen om de evaluatie te vergemakkelijken. Een onafhankelijke adviseur kan vaak helpen om nog bestaande afdelingsbarrières te slechten.

KPI's om de voortgang van het IBP bij te houden

Het is belangrijk om te begrijpen hoe je IBP-proces zich ontwikkelt. Standaard KPI's die moeten worden bijgehouden zijn onder andere:

  • Nauwkeurigheid prognose

  • Aantal bestellingen

  • Verouderde voorraad

  • Omloopsnelheid voorraad   

  • Overwerk

  • Inkoopkosten/omzet   

  • Gebruikspercentages


Conclusie

Ondanks de inspanningen om S&OP te implementeren, werken veel bedrijven nog steeds in silo's en beheren ze het proces op spreadsheets. Dit doet het beoogde doel van S&OP teniet en vermindert de waarde van het proces aanzienlijk.

Om concurrerend te blijven, moeten bedrijven hun planningsproces heroverwegen. De meest voor de hand liggende manier is het definiëren en implementeren van een Integrated Business Planning (IBP) proces.

IBP geeft bedrijven controle over de gehele toeleveringsketen en zorgt ervoor dat deze zo goed mogelijk aansluit bij de strategie. IBP biedt ook een basis voor voortdurende innovatie en verbetering, inclusief de cruciale mogelijkheid om te focussen op de algehele winstgevendheid.

IBP is een bewezen planningsaanpak die veel bedrijven aanzienlijke voordelen heeft opgeleverd. Volgens een onderzoek uitgevoerd door Aberdeen Research bereikten bedrijven met een goed geïmplementeerd IBP-proces:

  • 17% verbetering van de winstgevendheid in de afgelopen twee jaar

  • 10% stijging van de brutomarge in de afgelopen twee jaar

  • 7,5% stijging in Rendement op Netto Activa (RONA) over de afgelopen twee jaar