De stem van de klant: Elektrische apparaten 

Klantenservice kan verschillende dingen betekenen voor verschillende mensen, maar de focus moet altijd hetzelfde zijn - de klant tevreden stellen. De wegen die bewandeld worden om dit doel te bereiken variëren en onderweg wordt de focus vaak verloren, wat resulteert in ontevreden klanten. Er worden veel procedures gedefinieerd, geavanceerde systemen geïnstalleerd en afdelingen opgericht om de klantenservice uit te voeren. Als je echter de vraag stelt: "Wat wil je klant echt?", krijg je misschien een aantal verschillende antwoorden. Naarmate de relaties tussen de klant en de leverancier zich ontwikkelen, nestelen ze zich in aanvaardbare, niet gewenste, prestatieniveaus. Deze acceptabele prestaties worden gezien als de werkelijke eisen van de klant. Dit kan op korte termijn acceptabel zijn, maar als er een nieuwe leverancier komt die wel aan de echte eisen van de klant kan voldoen, kan het bedrijf in gevaar komen.

Het uit het oog verliezen van de eisen van de klant is een veelvoorkomende tekortkoming van Customer Service Afdelingen. Een andere veel voorkomende tekortkoming is het niet bijhouden van de serviceniveaus die aan klanten worden geleverd. Dit maakt het moeilijk om te begrijpen of aan de eisen van de klant wordt voldaan. Bovendien kunnen gemeten schommelingen in de service een organisatie waarschuwen voor tekortkomingen in hun interne processen. Door de serviceprestaties intern bij te houden, kunnen noodzakelijke correcties proactief worden doorgevoerd voordat het grote problemen met de klanten worden. Het uit het oog verliezen van de eisen van uw klant en uw eigen werkelijke serviceperformance kan uw bedrijf op vele manieren beïnvloeden.

Casestudie

Een fabrikant van elektrische apparaten was bezig het imago van zijn bedrijf te vernieuwen. Het bedrijf was meer dan 75 jaar oud en was sterk gericht op productie. De overtuiging van het management was lange tijd geweest dat als je een sterk product maakte, de klant het zou kopen, ongeacht de geleverde service. Het bedrijf was slim genoeg om te beseffen dat deze filosofie niet langer levensvatbaar zou zijn in de huidige markt. Grote wooncentra, zoals Home Depot, namen de markt over en eisten naast uitstekende producten ook superieure service. Het bedrijf wist dat ze hun serviceprestaties moesten verbeteren en begon onmiddellijk hun klantenserviceorganisatie onder de loep te nemen.

Het bleek dat de organisatie van de klantenservice gefragmenteerd was, zonder één enkel controlepunt. Er waren zeven klantenservicecentra die rapporteerden aan vijf directeuren en vicepresidenten. De eerste vereiste stap was het reorganiseren van de organisatiestructuur. Deze zeven klantenservicecentra werden geconsolideerd op één locatie in het hoofdkantoor van het bedrijf. Alle klantenservicefuncties rapporteerden nu rechtstreeks aan een nieuwe leidinggevende, de directeur Klantenservice en Logistiek. Het was erg belangrijk dat een nieuwe manager verantwoordelijk zou zijn voor de gereorganiseerde afdeling. De oudere managers van de klantenservice waren gewend aan de bedrijfspraktijken van de afgelopen 75 jaar. De verandering in de filosofie die werd ingevoerd was enorm en er was een nieuwe leider nodig om die verandering voor te staan.

De volgende stap was het implementeren van nieuwe hulpmiddelen en training voor de werknemers die op de afdeling zouden gaan werken. Het bedrijf wilde grote veranderingen doorvoeren in het telefoonsysteem, de faciliteit en het type training. Deze inspanning zou een teken zijn van de omvang van de verandering die het komende jaar zou plaatsvinden. Om de werknemers in staat te stellen met vertrouwen te zeggen dat klantenservice een primaire focus van het bedrijf is, moesten ze erin geloven.

Het oude, verouderde telefoonsysteem werd vervangen door een modern, geavanceerd systeem. De afdeling werd opnieuw ingedeeld zodat alle klantenservice- en logistieke functies zich dicht bij elkaar bevonden. Alle medewerkers, nieuw en oud, werden getraind in het nieuwe telefoonsysteem, de lay-out en de focus van het bedrijf.

Er werden een aantal taken uitgevoerd om de service aan klanten te verbeteren. Het ordercyclusproces werd opnieuw ontworpen, waardoor de productstroom door het orderinvoersysteem en naar de klant gestroomlijnd werd. De medewerkers van de klantenservice werden in groepen ingedeeld en kregen specifieke accounts toegewezen. Dit zorgde voor meer vertrouwdheid met elke klant en verbeterde efficiëntie bij het afhandelen van een telefoontje van een klant.

In het oude systeem was er niet één persoon of afdeling verantwoordelijk voor technische vragen. Er werd een helpdesk opgezet om alle technische vragen te beantwoorden. Deze telefoontjes kwamen vaak van klanten nadat ze het product hadden geïnstalleerd. De helpdesk werd ondersteund door een technicus en werd aan klanten gepresenteerd als een verbeterde service.

Nadat het ordercyclusproces en de klantenserviceprocedures opnieuw waren ontworpen, werden de systemen geüpgraded om de vereiste verhoogde ondersteuning te kunnen bieden. Medewerkers van de klantenservice kregen pc's met individuele toegang tot internet, zodat ze in realtime informatie hadden om zendingen van vervoerders naar klanten te kunnen volgen. Prestatiemeting was een integraal onderdeel van de nieuwe systemen, waardoor veel belangrijke servicemaatstaven, zoals vulpercentages en cyclustijden, volledig konden worden bijgehouden.

Het bedrijf heeft grote sprongen gemaakt in het verbeteren van het imago en de prestaties van de klantenservice. De volgende stap is het opnieuw enquêteren van het klantenbestand om hun belangrijke kwesties te bevestigen. Op basis van deze enquête zullen de toekomstige richtingen van de klantenservice in kaart worden gebracht. Voor veel bedrijven die initiatieven nemen om hun klantenservice te verbeteren, is het een continu proces.