De stem van de klant: batterijproducent

Klantenservice kan verschillende dingen betekenen voor verschillende mensen, maar de focus moet altijd hetzelfde zijn - de klant tevreden stellen. De wegen die bewandeld worden om dit doel te bereiken variëren en onderweg wordt de focus vaak verloren, wat resulteert in ontevreden klanten. Er worden veel procedures gedefinieerd, geavanceerde systemen geïnstalleerd en afdelingen opgericht om de klantenservice uit te voeren. Als je echter de vraag stelt: "Wat wil je klant echt?", krijg je misschien een aantal verschillende antwoorden. Naarmate de relaties tussen de klant en de leverancier zich ontwikkelen, nestelen ze zich in aanvaardbare, niet gewenste, prestatieniveaus. Deze acceptabele prestaties worden gezien als de werkelijke eisen van de klant. Dit kan op korte termijn acceptabel zijn, maar als er een nieuwe leverancier komt die wel aan de echte eisen van de klant kan voldoen, kan het bedrijf in gevaar komen.

Het uit het oog verliezen van de eisen van de klant is een veelvoorkomende tekortkoming van Customer Service Afdelingen. Een andere veel voorkomende tekortkoming is het niet bijhouden van de serviceniveaus die aan klanten worden geleverd. Dit maakt het moeilijk om te begrijpen of aan de eisen van de klant wordt voldaan. Bovendien kunnen gemeten schommelingen in de service een organisatie waarschuwen voor tekortkomingen in hun interne processen. Door de serviceprestaties intern bij te houden, kunnen noodzakelijke correcties proactief worden doorgevoerd voordat het grote problemen met de klanten worden. Het uit het oog verliezen van de eisen van uw klant en uw eigen werkelijke serviceperformance kan uw bedrijf op vele manieren beïnvloeden.

Casestudie

Ons bedrijf werd gevraagd te assisteren bij de implementatie van een nieuw klantenservicesysteem en ordermanagementsysteem dat een toonaangevende batterijfabrikant onlangs had aangeschaft. Het bedrijf was gericht op klantenservice en wilde vóór de implementatie de behoeften van de klanten bepalen.

Om de eisen van de klanten te bepalen, werd een groot onderzoek uitgevoerd, met persoonlijke, mail- en telefonische interviews. De resultaten van de enquête zouden ervoor zorgen dat de functionaliteit van het nieuwe systeem aan hun eisen zou voldoen. Waar het systeem niet over de nodige functionaliteit beschikte, werden wijzigingen aangebracht.

Klanten waren relatief tevreden over het bedrijf en beschouwden de geleverde service als gelijkwaardig aan die van de concurrentie. Dit was niet het resultaat dat een klantgericht bedrijf zou wensen, maar het was geen slechte positie om op voort te bouwen. Het echte probleem lag niet bij de service, maar bij de manier waarop het nieuwe systeem voor klantenservice en orderbeheer de vereiste ondersteuning zou bieden.

Het bedrijf had een veelgemaakte fout begaan door de software aan te schaffen voordat het bedrijfsproces grondig was geanalyseerd en ontworpen om aan hun eisen te voldoen. Als gevolg daarvan was de nieuwe software niet in staat om veel van de essentiële taken uit te voeren. Als het systeem zo was geïnstalleerd, zou het eigenlijk een stap achteruit zijn geweest! Omdat het bedrijf al een aanzienlijk kapitaal had geïnvesteerd, besloot het de nieuwe software aan te passen zodat deze beter aan hun behoeften voldeed.

Over het algemeen is het niet wenselijk om software ingrijpend te wijzigen. In dit geval gaf het bedrijf aanzienlijk meer uit dan de aankoopprijs van de software om de benodigde functionaliteit te verkrijgen. Na voltooiing wilde het bedrijf deze nieuwe tools gebruiken als concurrentievoordeel en superieure service bieden aan de branche.

De volgende stap was om klanten ervan bewust te maken dat de nieuwe tools aanzienlijk betere service en informatie konden bieden. Het bedrijf wilde in gesprek blijven met de klanten en voerde daarom jaarlijks marktonderzoeken uit. Elk jaar werden er enquêtes ingevuld, gericht op zowel klanten die in de vorige enquête hadden gereageerd, als klanten die oorspronkelijk niet waren ondervraagd.

Door het klantenbestand voortdurend te ondervragen, verwierf het bedrijf verschillende voordelen. De klanten begonnen het bedrijf als meer servicegericht te zien, deels omdat ze voortdurend vragen stelden over hun service. Om deze perceptie te ondersteunen, werden er voortdurend veranderingen doorgevoerd die hun servicemogelijkheden verbeterden. Voortdurende veranderingen en jaarlijkse enquêtes hielpen om hun imago als leider op het gebied van klantenservice verder te verbeteren. De perceptie van klanten over hun service verbeterde tot het punt waarop ze nu werden beschouwd als een service die superieur was aan die van de concurrentie.

Het bedrijf rustte niet op het goede nieuws uit de enquêtes. Om voorop te blijven lopen, werd een van de eerste stand-alone meetsystemen voor klantenservice in de branche geïnstalleerd. Dit systeem voorzag het bedrijf van gedetailleerde informatie over de serviceprestaties die per klant, marktkanaal, regio of elk ander gewenst onderdeel van het bedrijf kon worden bekeken. De informatie werd gebruikt om de hartslag van het bedrijf te volgen, zodat het bedrijf verbeteringen kon aanbrengen in de activiteiten die de service negatief beïnvloedden.

Aan het einde van deze vijf jaar durende inspanning had het bedrijf een nieuw systeem voor klantenservice en orderbeheer geïnstalleerd, voortdurend alle aspecten van hun prestaties op het gebied van klantenservice gemeten en jaarlijkse enquêtes gehouden onder hun klantenbestand. Met de extreem competitieve aard van de huidige markt is service een belangrijke onderscheidende factor van een bedrijf. Hoewel dit bedrijf een vroege leider was in het klantgericht worden, staan ze niet alleen in deze onderneming.