Casestudie supply chain en voorraadbeheer: Quick-Fix betaalt zich uit 

In de afgelopen 20 jaar zijn de distributiegerelateerde bedrijfsfuncties gegroeid van hoofdzakelijk verantwoordelijk voor fysieke distributie, d.w.z. opslag en transport, naar logistiek, dat klantenservice en voorraadplanning en -beheer van eindproducten omvat, naast fysieke distributie. Nu, als gevolg van de opkomst van een wereldwijde klantgestuurde markt en de noodzaak om de materiaal- en productstroom te verbeteren, is het uitgegroeid tot supply chain management. Met elk van deze groeistappen zijn meer functies onder de paraplu van de logistieke functie gebracht: klantenservice, prognoses, voorraadplanning en -beheer van afgewerkte goederen, sourcing, partnerschappen in de toeleveringsketen en zelfs productieplanning.

Wat is dan het verschil met supply chain management? Supply chain management streeft er eerst naar om alle interne activiteiten die nodig zijn om een product aan de klant te leveren, te integreren in een continue, snelstromende stroom die de kosten verlaagt en de service verbetert door de voorraad te optimaliseren en de snelheid ervan te verhogen, en vervolgens om de levering verder te optimaliseren door directe integratie met de toeleveringsketens van anderen, zowel leveranciers als klanten, via partnerschappen in de toeleveringsketen en informatie-uitwisseling. Sourcing valt nu onder de paraplu van de toeleveringsketen, evenals voorraadplanning en -beheer, en productieplanning in zoverre dat het de beste benutting van beschikbare capaciteit en materiaal bepaalt. Traditionele interne organisatorische barrières worden doorbroken om een soepele informatie- en materiaalstroom te garanderen.

Merk op dat de doelstellingen van kostenverlaging en verbeterde service gelijkwaardig zijn. Om te floreren in de huidige klantgedreven markt moet een bedrijf concurrerende prijzen bieden aan zijn klanten, uitstekende service verlenen en een goed rendement laten zien aan zijn aandeelhouders.

Onder het concept van supply chain management worden de toeleveringsgebieden van het bedrijf omgevormd naar een bedrijfsproces in plaats van een functioneel model. De activiteiten die nodig zijn om "de klant te dienen" worden samengebracht in één proces. Zodra de interne geïntegreerde toeleveringsketen soepel werkt, kunnen de toeleveringsketens van anderen in beeld worden gebracht door middel van gecoördineerde planning en elektronische uitwisseling van informatie over productie, voorraadstatus en verplaatsing van materialen en producten.

Quick-Fix Payoff

Relatief eenvoudige ad-hocprocedures en intensief, handmatig, gedetailleerd beheer van voorraden en aankopen kunnen op korte termijn leiden tot aanzienlijke voorraadverminderingen. Het is misschien niet praktisch om een intensief handmatig proces op lange termijn in stand te houden, maar in dit geval was het resultaat een snelle vermindering van 30 procent van de feitelijke inventaris en een vermindering van 70 procent ten opzichte van wat de inventaris zou zijn geweest zonder een verbeteringsprogramma. Dit gebeurde zonder extra personeel en met beperkte systeeminspanning. Intensieve aandacht voor de basisprincipes van goed voorraadbeheer kan effectief zijn, zelfs zonder uitgebreide informatiesystemen.

Een snelgroeiend nutsbedrijf dat zich bezighoudt met het aanleggen van communicatienetwerken en het verhuren van communicatiediensten kampte met problemen op het gebied van voorraadbeheer. Gewoonlijk had elke stad waar een netwerk was geïnstalleerd of moest worden geïnstalleerd een voorraad van hoogwaardige onderdelen die werden gebruikt bij de aanleg en het onderhoud van de systemen. De waarde van de onderdelenvoorraad groeide buiten proportie met de groei van de activiteiten. Als de voorraad in het huidige tempo zou blijven groeien met de groei van het bedrijf, zou dit al snel een serieus financieel probleem worden.

Een analyse van de samenstelling van de inventaris en van het beleid en de procedures voor inventarisbeheer bracht verschillende problemen aan het licht:

• Door een gebrek aan zicht op de voorraadstatus, met name op bestelde artikelen, werden vaak extra hoeveelheden besteld, ook al was een onderdeel op voorraad.

• Onderdelen voor een taak werden vaak met spoed besteld, ook al waren de onderdelen op voorraad, maar werden gebruikt voor een taak die gepland was, maar nog niet daadwerkelijk gebouwd zou worden.

• Stadsvoorraden waren heilig en extra onderdelen werden vaak in de ene stad besteld, zelfs als ze in een andere stad op voorraad waren en waarschijnlijk niet gebruikt zouden worden.

• Vanwege de hightech aard van de onderdelen en de kans op veroudering als gevolg van technische veranderingen, werden voorradige onderdelen onbruikbaar en onretourneerbaar.

• Systemen werden vaak niet precies volgens het ontwerp gebouwd. Dit resulteerde in het niet gebruiken van onderdelen die voor een bepaalde taak waren aangeschaft en het gebruiken van onderdelen die voor andere doeleinden waren aangeschaft. Ook werd de werkelijke samenstelling van systemen niet goed geregistreerd ten behoeve van de vaste activa.

• De voorraadnauwkeurigheid was slecht. 

• Door een gebrek aan zicht op de voorraadstatus, met name op bestelde artikelen, werden vaak extra hoeveelheden besteld, ook al was een onderdeel op voorraad.

• Alle onderdelen werden gekocht naar aanleiding van een specifieke behoefte. Er was geen proces voor het voorspellen van de behoefte aan onderdelen voor gebruik als onderhoudsreserve of in de bouw.

• Ook al was er een grote mate van overeenkomst tussen de onderdelen van de projecten, in plaats van een pool van beschikbare onderdelen te gebruiken, werden onderdelen die voor een project waren besteld, vastgehouden voor dat project, zelfs als de start ervan in de toekomst lag, en werden er extra onderdelen besteld voor projecten die eerder van start gingen.

• Er waren geen programma's voor partnerschappen met de toeleveringsketen.

De langetermijnoplossing voor deze problemen was het installeren van een geïntegreerd geautomatiseerd bevoorradingssysteem om werkorders te beheren en te volgen en om de onderdelen te plannen, in te kopen, te ontvangen en uit te geven. Er werden bedrijfsprocessen ontworpen, vereisten voor softwarefunctionaliteit ontwikkeld, software aangeschaft en het implementatieproces begon.

De nieuwe processen en het nieuwe systeem waren echter een permanente langetermijnoplossing waarvan de implementatie vele maanden zou duren. Er was behoefte aan een aantal snelle oplossingen om de inventaris direct onder controle te krijgen.

De volgende kortetermijnmaatregelen om de inventaris te controleren werden aanbevolen en geïmplementeerd:

• Maak onmiddellijk een volledige fysieke inventarisatie en stel een programma op van relatief frequente fysieke inventarisaties totdat een nieuw systeem is geïnstalleerd dat cyclustelling ondersteunt.

• Handmatige magazijnprocedures instellen voor betere voorraadcontrole en nauwkeurigheid.

• De fysieke inventarisatie in combinatie met de verbeterde voorraadnauwkeurigheid als gevolg van de nieuwe procedures in het magazijn bracht meer overtollige artikelen aan het licht, dus de bekende inventaris ging eerst omhoog en vervolgens omlaag toen aanvullende disciplines werden ingevoerd.

• Er werd een analyserapport ontwikkeld van het artikelgebruik met een prognose op basis van een eenvoudig model gebaseerd op het gebruik van de afgelopen negen maanden en met een overzicht van overtollige onderdelen per stad op basis van de prognose.

• Het bestellen van onderdelen die te veel bleken te zijn, werd stopgezet.

• Onderdelen werden overgebracht van steden met overtollige voorraden in plaats van meer te kopen in de stad die ze nodig had.

• Voor alle onderdelen werd een eenvoudig min/max-systeem ingesteld.

• Een tweede ronde analyse van de bestaande inventaris werd uitgevoerd met behulp van de min/maxima. Dit wees op meer overtollige inventaris die nu in de "work it down"-cyclus terechtkwam.

• Er werd begonnen met het geleidelijk afschrijven van overtollige voorraden, eerst de oudste.

• De "maxen" in het min/max-systeem werden aangescherpt.

• Leveranciers werden onder druk gezet om de doorlooptijd te verkorten.

• Grote leveranciers stemden ermee in om een prognose van de klant en voorraad te gebruiken om te leveren met een doorlooptijd van zeven dagen.

• Verbruiksgoederen met een lage waarde, zoals moeren, bouten en connectoren, werden uit de inventaris gehaald en onmiddellijk in de uitgaven opgenomen, maar de inkoop ervan werd nog steeds geregeld via inkooporders. Dit gaf voldoende controle, verwijderde de waarde ervan van de balans en verminderde het aantal gedetailleerde inventarisatietransacties van lage waarde die in de voorraadkamers verwerkt moesten worden.

Aanzienlijke voorraadverminderingen werden bijna direct bereikt met bijna geen investering en met succes volgehouden tot de voltooiing van de langetermijnoplossing, het "grote systeem". Zorg dragen voor zaken loont altijd.