Casestudie klant: Inkoop voor fast moving consumer goods

Geef je meer uit dan je zou moeten?

Een toonaangevende fabrikant van consumentengoederen was geïnteresseerd in het verbeteren van de inkooporganisatie en het creëren van kostenbesparingen. De inkooporganisatie beheerde 35 procent van de inkoopuitgaven. De inkopers hadden echter verschillende ervaringsniveaus en besteedden veel van hun tijd aan arbeidsintensieve activiteiten. Er waren weinig contracten, waardoor de fabrikant het risico liep van wijzigingen in aanbod en prijzen.

Het project was verdeeld in twee fasen. De eerste fase bestond uit het uitvoeren van een uitgavenanalyse op hoog niveau met een inkoopbeoordeling om mogelijkheden voor mogelijke besparingen en het verbeteren van de inkoopfunctie te identificeren. De tweede fase bestond uit het implementeren van de besparingen met behulp van bewezen inkoopmethodologieën en het begeleiden van procesverbeteringsactiviteiten om de effectiviteit van de inkooporganisatie te verbeteren.

Uitgavenanalyse

Er werden gegevens verzameld over aankoopgeschiedenis, aankooppatronen en -gedrag en leverancierscontracten en -overeenkomsten. Er werd een uitgebreide analyse uitgevoerd om de jaarlijkse uitgaven uit te splitsen naar productcategorie, SKU, leverancier en eindgebruikerslocatie.

De bestelprocedures werden geobserveerd en er werden interviews afgenomen om de huidige inkoopactiviteiten te bespreken, waaronder bestelprocedures, leveranciersbeoordelingen, vereisten voor klantenservice, prognoses en voorraadplanning - allemaal met de interesse in hoe ze de inkoop beïnvloeden.

Op basis van de observaties, de interviews en de resultaten van de uitgavenanalyse werd de inkooporganisatie gebenchmarkt aan de hand van onze richtlijnen voor best practices. Mogelijkheden voor verbetering werden geïdentificeerd en geprioriteerd in korte-, middellange- en langetermijnverbeteringen.

Implementatie

Nadat de grondstoffen met de hoogste prioriteit waren geselecteerd, werd de huidige prijs- en specificatie-informatie verzameld om inzicht te krijgen in de basis voor de inkoopuitgaven. Bij gebrek aan productspecificaties werd er een Request for Information (RFI) uitgestuurd naar de huidige leveranciers om te helpen bij de ontwikkeling van de baseline. Het Request for Proposal (RFP) werd vervolgens aangepast met de huidige specificaties uit de RFI en aanvullende eisen die door de fabrikant werden gewenst.

Er werden alternatieve leveranciers geïdentificeerd en er werd een RFP uitgegeven om de effectiviteit van een concurrerende aanbesteding te maximaliseren. Nadat de reacties waren ontvangen, werden alle voorstellen geanalyseerd en werden aanvullende richtprijzen opgesteld om maximale besparingen te genereren. Er werden extra onderhandelingsrondes met leveranciers gehouden en de uiteindelijke kandidaten werden aan de fabrikant gepresenteerd.

Gedurende het hele proces om de nieuwe leveranciers aan boord te krijgen, faciliteerde Establish de discussies binnen het evaluatieteam om consensus te bereiken en stelde onderhandelingsscripts op voor de uiteindelijke onderhandelingen.

Procesverbetering

De meeste inkopers waren onvoldoende in staat om leveranciers te kwalificeren, inkoopspecificaties vast te stellen en vervangende producten of alternatieve leveranciers te identificeren. Er werden inkooptrainingen gegeven om de kennis van de inkopers over het inkoopproces te verbeteren.

Andere gefaciliteerde procesverbeteringsactiviteiten zijn het verbeteren van de koper-leverancierrelatie, het creëren van logische inkoopgroepen, het consolideren van het aantal leveranciers en het onderzoeken van mogelijkheden voor rationalisatie en standaardisatie.