Structuur van de farmaceutische distributie

Voor elk bedrijf dat een product produceert of op de markt brengt, is het distributienetwerk de levensader waarlangs de producten worden geleverd. Ter vergelijking: het distributienetwerk kan worden vergeleken met de bloedsomloop van het lichaam. Ons lichaam heeft zuurstof nodig om te overleven, net zoals onze klanten onze producten nodig hebben om hun bedrijf draaiende te houden. Om de zuurstof te vervoeren heeft het lichaam bloed; het distributienetwerk heeft vrachtwagens, treinen en boten.

Dus als distributienetwerken zo essentieel zijn om bedrijven in leven te houden, waarom verwaarlozen veel bedrijven ze dan? Deze netwerken zijn vaak verouderd, inefficiënt en niet kosteneffectief. Om het netwerk te veranderen zijn gedetailleerde analyse, onderzoek, planning en wat installatiekosten nodig. Het is geen gemakkelijke taak, maar als we soortgelijke fysieke problemen zouden hebben, zouden we er geen jaren over doen om naar de dokter te gaan. Als we dat wel zouden doen, zouden eenvoudige, geneesbare ziekten wel eens veel ernstiger kunnen blijken te zijn, en mogelijk zelfs ernstig.

Wat drijft bedrijven er dan toe om hun distributienetwerken te onderzoeken en te veranderen? 

Veel bedrijven realiseren zich dat inadequate distributienetwerken resulteren in inefficiënte methoden voor het opslaan en verzenden van hun producten. Het verbeteren van hun distributienetwerken kan een kans zijn om de kosten te verlagen en tegelijkertijd de service te verbeteren.

Casestudie

Verschillende industrieën richten zich op verschillende grote logistieke kwesties bij het overwegen van mogelijke veranderingen in distributienetwerken. Bedrijven die farmaceutische producten op recept produceren met hoge marges en kleine, snelle zendingen, zijn van oudsher gedreven door de productielocatie en door de kosten om voorraden van hoge waarde te vervoeren.

Eén zo'n bedrijf had drie productielocaties in de VS, ondersteund door productie in Puerto Rico en import uit Europa. De binnenlandse distributie vond plaats via magazijnen in of nabij elk van de drie fabrieken. Toen het bedrijf besloot dat het zijn productielocatie aan de oostkust wilde sluiten, was het noodzakelijk om de kosten- en serviceafwegingen te evalueren die gepaard gingen met magazijnen buiten de fabriek in verschillende andere belangrijke markten, Californië in het bijzonder.

Het grootste deel van het volume werd verzonden in kleine pakketten of LTL-zendingen, met een paar grote klanten die wekelijks vrachtwagenladingen bestelden. Een aanzienlijk deel van het product werd ook verzonden via luchtvracht op één of twee dagen. Dit kwam door productieproblemen en een gebrek aan beschikbaar product, niet door verzoeken van klanten. De nominale servicedoelstelling uit een eerder klantenonderzoek was een totale doorlooptijd van drie tot vier dagen.

Naast het leveren van service aan een belangrijk deel van het klantenbestand, diende het magazijn aan de noordoostkust ook als toegangspunt voor alle Europese importen die via zeevracht binnenkwamen. Zonder een vestiging aan de oostkust zou de Europese import vanuit een haven aan de oostkust verscheept moeten worden naar het dichtstbijzijnde magazijn in het Midwesten. Dit betekende dat een deel van de Europese import naar het Midwesten gestuurd zou worden, alleen maar om weer teruggestuurd te worden naar de Oostkust.

Ondanks dit aanzienlijke verschil in transportkosten gaf een computermodel nog steeds aan dat de totale distributiekosten lager zouden zijn als aan de vraag vanuit het noordoosten werd voldaan vanuit de fabriek in het midwesten in plaats van vanuit een zelfstandig distributiecentrum. De hogere kosten voor ruimte en arbeid in het noordoosten droegen in belangrijke mate bij aan deze conclusie.

Aan de westkust was de oplossing anders. Het model liet duidelijk zien dat de vraag vanuit Californië effectiever kon worden bediend vanuit een distributiefaciliteit aan de westkust. De markt aan de westkust was echter relatief klein en zou het aanvullen van het magazijn met volledige vrachtwagenladingen niet ondersteunen. Totdat de volumes groeiden tot een niveau dat efficiënte bevoorrading kon ondersteunen, zou aan de Westkustmarkt worden voldaan vanuit het Midwesten.

Het analyseren en verbeteren van het huidige distributienetwerk is een goede manier om het huidige serviceniveau te verbeteren en de kosten te verlagen. Dit type analyse kan ook zeer nuttig zijn bij het plannen van de strategie voor de toekomst.