Casestudie klant: Operationele efficiëntie

Hoe kunnen al onze locaties winstgevend worden?

De distributieafdeling voor kleine banden (personenauto's en lichte vrachtwagens) van een grote bandenfabrikant voldeed niet aan de bedrijfsdoelstellingen voor winstgevendheid. Bij het analyseren van elk van de meer dan 40 filialen waren sommige winstgevend en andere niet, en het was moeilijk te bepalen welke factoren bijdroegen aan de prestaties van elk filiaal.

Establish werd ingeschakeld om eerst te bepalen welke factoren de meeste invloed hadden op de prestaties van elk filiaal en vervolgens om een standaardwerkwijze en de belangrijkste prestatiemaatstaven te ontwikkelen om de prestaties van de filialen te controleren.

Al snel werd vastgesteld dat er weliswaar algemene richtlijnen waren voor de bedrijfsvoering van elke filiaalmanager, maar dat elke manager de vrijheid had om die richtlijnen te interpreteren en vervolgens het filiaal dienovereenkomstig te leiden. Bovendien waren er geen geschreven of gedocumenteerde standaardprocedures en geen meetgegevens voor het bijhouden van productiviteit, bezettingsgraad, voorraadniveaus in relatie tot verkoop, enz. Er werd al snel vastgesteld dat de bezettingsniveaus van elk van de componenten (opslagbezetting, vlootbezetting en arbeidsbezetting) die de grootste invloed hadden op de algehele prestaties, niet werden gemeten. Terwijl filiaalmanagers werden geëvalueerd op totale verkopen, werden ze niet geëvalueerd op de kosten van die verkopen, ook al waren sommige volledig onproductief.

De voorraad werd door de vestigingen besteld op basis van verwachte behoeften, zonder gebruik te maken van een formeel voorraadprognose-/planningssysteem en bandenspecials van fabrikanten. Als gevolg hiervan waren de voorraadniveaus hoog en bevatten ze een ongelijkmatige hoeveelheid langzaamlopende en verouderde banden.

Bestelwagens van zestien voet en enkele pick-ups voor "warme" leveringen werden gebruikt om bestellingen van klanten af te leveren. Ze werden ingezet op toegewezen routes die volgens een vast schema werden afgeleverd (elke dag, twee keer per week, enz.). De routechauffeurs werden alleen gelaten om hun schema's te volgen zonder de bezettingsgraad van de trucks te controleren. Twee vrachtwagens konden een filiaal verlaten met een bezettingsgraad van slechts 25 procent om leveringen uit te voeren, terwijl die leveringen gecombineerd hadden kunnen worden zonder de prestaties van de klantenservice te beïnvloeden. Er werd een dynamisch routeringspakket aanbevolen en geïmplementeerd dat de leveringseisen voor elke dag analyseerde en het gebruik van de vrachtwagens, het bijbehorende personeel en het aantal gereden kilometers optimaliseerde.

Wijzigingen in de indeling van de stellingen en de materiaaltransportapparatuur werden ook opnieuw ontworpen om het opslaggebruik, de veiligheid van het personeel en de algehele arbeidsproductiviteit te verbeteren. Daarnaast zorgden veranderingen zoals het verhogen van de dikte van het draaddek om de productstabiliteit te verbeteren, het aanpassen van de gangbreedtes om de efficiëntie te verbeteren en het creëren van een groter standaardplatform op de elektrische hefapparatuur voor meer veiligheid voor de orderverzamelaars, een hoger aantal eenheden per pick en minder schade aan de rekken en producten. Verbeteringen op langere termijn aan de orderinvoer en het magazijnbeheersysteem werden ook geïdentificeerd en gekwantificeerd.

Belangrijker is echter dat er een bedrijfsinventarisatie en -beheer kwam en dat de voorraadniveaus snel onder controle waren.

Als gevolg van onze veelzijdige aanpak zijn sommige onrendabele filialen gesloten en andere winstgevend geworden.

De kortetermijnverbeteringen verhoogden de operationele efficiëntie en verbeterden de winstgevendheid van elke divisie met 10 tot 15 procent, en de langetermijnverbeteringen droegen nog eens 25 tot 30 procent bij aan de verbetering.