Netwerkoptimalisatie na een overname

 

Voor elk bedrijf dat een product produceert of op de markt brengt, is het distributienetwerk de levensader waarlangs de producten worden geleverd. Ter vergelijking: het distributienetwerk kan worden vergeleken met de bloedsomloop van het lichaam. Ons lichaam heeft zuurstof nodig om te overleven, net zoals onze klanten onze producten nodig hebben om hun bedrijf draaiende te houden. Om de zuurstof te vervoeren heeft het lichaam bloed; het distributienetwerk heeft vrachtwagens, treinen en boten.

Dus als distributienetwerken zo essentieel zijn om bedrijven in leven te houden, waarom verwaarlozen veel bedrijven ze dan? Deze netwerken zijn vaak verouderd, inefficiënt en niet kosteneffectief. Om het netwerk te veranderen zijn gedetailleerde analyse, onderzoek, planning en wat installatiekosten nodig. Het is geen gemakkelijke taak, maar als we soortgelijke fysieke problemen zouden hebben, zouden we er geen jaren over doen om naar de dokter te gaan. Als we dat wel zouden doen, zouden eenvoudige, geneesbare ziekten wel eens veel ernstiger kunnen blijken te zijn, en mogelijk zelfs ernstig.

Wat drijft bedrijven er dan toe om hun distributienetwerken te onderzoeken en te veranderen? 

Veel bedrijven realiseren zich dat inadequate distributienetwerken resulteren in inefficiënte methoden voor het opslaan en verzenden van hun producten. Het verbeteren van hun distributienetwerken kan een kans zijn om de kosten te verlagen en tegelijkertijd de service te verbeteren.

 

Casestudie

 

Het plannen van een distributiestrategie is essentieel bij het plannen van nieuwe bedrijven of het uitbreiden van bestaande bedrijven naar nieuwe marktgebieden. Dit werd duidelijk toen een grote fabrikant van consumentengoederen (bedrijf A) een andere gevestigde fabrikant (bedrijf B) overnam, met een klantenbestand dat zich voornamelijk in de oostelijke helft van het land bevindt.

Bedrijf A had plannen om de aanwezigheid van bedrijf B op de markt aan de westkust te vergroten. Terwijl het marktaandeel aan de westkust werd vergroot, wilde het bedrijf ook de serviceniveaus verbeteren die aan alle klanten van Bedrijf B werden geleverd. Klantenorders werden momenteel rechtstreeks vanuit de fabriek verzonden (ongeveer 80 procent van het volume) en vanuit drie regionale distributiecentra. Het aanvankelijke orderprofiel gaf aan dat bijna al het volume werd verzonden in vrachtwagenladingen. Hoewel de directe vrachtwagenladingen vanuit de fabriek kosteneffectief waren, konden ze niet voldoen aan de bedrijfsdoelstellingen voor cyclustijden. Korte, betrouwbare cyclustijden werden gezien als essentieel om door te dringen in een markt die gedomineerd werd door concurrenten. Bij het bepalen van de strategie voor de uitbreiding naar de westkust werden de servicevereisten als volgt gedefinieerd:

  • Om rekening te houden met "noodbestellingen" moest 10 procent van het volume dat naar de vijf of zes belangrijkste marktgebieden werd verscheept, de volgende dag worden geleverd.

  • De niet-spoedeisende levertijd naar deze doelmarktgebieden werd vastgesteld op drie dagen.

  • De overige regio's zouden binnen vijf dagen worden beleverd.

Als de verwachte verkoopdoelstellingen werden gehaald, zou er extra productiecapaciteit nodig zijn. Deze extra fabriek zou worden gebruikt als een verzendpunt voor een aanzienlijk percentage van de zendingen van klanten, dus het was belangrijk om de nabijheid van markten in overweging te nemen bij het kiezen van de locatie voor de nieuwe fabriek. De andere belangrijke factor bij het bepalen van de locatie voor de nieuwe fabriek waren de kosten voor het transport van inkomende grondstoffen. Al deze materialen waren in eigen land beschikbaar, met leveranciers in het Midwesten, het Zuidwesten en de Westkust.

Aangezien Californië een belangrijke bron van grondstoffen was, evenals een van de belangrijkste markten die levering de volgende dag vereiste, werd de nieuwe fabriek in Centraal-Californië gevestigd. Deze oplossing had als bijkomend voordeel dat het distributiecentrum aan de westkust kon worden gesloten. De productiemogelijkheden van deze fabriek en de nabijheid van belangrijke markten zouden de basis leggen voor het penetreren van de markt aan de westkust.

Om te voldoen aan de tweede doelstelling, het verbeteren van de totale servicetijden, gaf het computermodel aan dat de fabriek in het Midwesten enkele honderden kilometers naar het oosten verplaatst zou moeten worden. Hierdoor zouden zowel de markten in het Midwesten als aan de oostkust bediend kunnen worden binnen de vereiste serviceniveaus zonder de toevoeging van nog een distributiecentrum.

Het verbeteren van het distributienetwerk is geen eenvoudige taak die van de ene op de andere dag kan worden uitgevoerd. Er zijn veel informatie- en materiaalstromen waarmee rekening moet worden gehouden. Veel bedrijven kunnen overhaast te werk gaan en het netwerk aanpassen om snel kosten te besparen, maar op de lange termijn leidt dit tot hogere kosten en ergernis bij de klanten. Het zorgvuldig analyseren, plannen en implementeren van een nieuw distributienetwerk kan vele maanden in beslag nemen, soms wel een jaar. Wat zijn de stappen die moeten worden genomen?

1. Praat met klanten om erachter te komen welke service ze nodig hebben. Vertrouw niet op het interne management om te dicteren wat de klant wil. Vaak weten ze het niet! Als er een duidelijke service-eis is vastgesteld, kan het huidige distributienetwerk worden ontworpen en aan deze norm worden getoetst. Vergeet niet dat er gedifferentieerde serviceniveaus kunnen worden vastgesteld voor segmenten van het klantenbestand. Het distributienetwerk moet zo worden opgezet dat aan elk segment efficiënt kan worden voldaan.

2. Verzamel gedetailleerde gegevens over de huidige activiteiten. Het bekijken en begrijpen van de gedetailleerde transacties die plaatsvinden over een significant tijdsbestek (minstens een jaar) is essentieel om te begrijpen hoe het huidige distributienetwerk feitelijk werkt. Door de gedetailleerde transactiegegevens te analyseren, worden vaak veel mythes over de werking van het netwerk ontkracht. Er zijn verschillende belangrijke gegevens die moeten worden bekeken, waaronder:

  • Transporttarieven

  • Formaten zendingen

  • Voorraadniveaus

  • Patronen bestellen

  • Magazijn- en opslagpraktijken

3. Gebruik geavanceerde computermodellen om je netwerk te optimaliseren. Met deze tools kan de analist bepalen hoe veranderingen in het netwerk, zoals het verplaatsen of sluiten van faciliteiten, de kosten, service en materiaalstroom zullen beïnvloeden. Het bedrijf kan honderden alternatieven vergelijken voordat het beslist welk netwerk het beste bij zijn bedrijf past.

4. Ontwikkel een implementatieplan voordat je actie onderneemt! Dit is de stap waar veel bedrijven tekortschieten. Nadat er overeenstemming is bereikt over een nieuw distributienetwerk, moeten er nog veel dingen worden overwogen en gepland. Bezitten of leasen we onze huidige gebouwen? Hoe gemakkelijk zal het zijn om faciliteiten die eigendom zijn van het bedrijf te verkopen? Wanneer lopen huurcontracten af en wat zijn de boetes voor het opzeggen van een huurcontract vóór de vervaldatum? Zijn er bestaande faciliteiten beschikbaar op de gewenste nieuwe locaties? Moeten we bouwen? Hoe verplaatsen we het product van de bestaande faciliteiten naar de nieuwe locaties? Wat is de impact op klanten tijdens de omschakeling?

Dit zijn een paar van de vele vragen die moeten worden beantwoord voordat je je distributienetwerk verandert. Maar waarom zo'n ontmoedigende taak ondergaan? Bedrijven die hun distributienetwerk de afgelopen vijf jaar niet hebben herzien, zien doorgaans een verlaging van de logistieke kosten met 10 tot 20 procent, terwijl de service aan klanten wordt verbeterd. Dit vertaalt zich over het algemeen in miljoenen dollars extra en veel tevredener klanten. We raden bedrijven aan om hun distributienetwerken regelmatig, met tussenpozen van drie tot vier jaar, te herzien.