Casestudie supply chain en voorraadbeheer: Investeren om te verbeteren

In de afgelopen 20 jaar zijn de distributiegerelateerde bedrijfsfuncties gegroeid van hoofdzakelijk verantwoordelijk voor fysieke distributie, d.w.z. opslag en transport, naar logistiek, dat klantenservice en voorraadplanning en -beheer van eindproducten omvat, naast fysieke distributie. Nu, als gevolg van de opkomst van een wereldwijde klantgestuurde markt en de noodzaak om de materiaal- en productstroom te verbeteren, is het uitgegroeid tot supply chain management. Met elk van deze groeistappen zijn meer functies onder de paraplu van de logistieke functie gebracht: klantenservice, prognoses, voorraadplanning en -beheer van afgewerkte goederen, sourcing, partnerschappen in de toeleveringsketen en zelfs productieplanning.

Wat is dan het verschil met supply chain management? Supply chain management streeft er eerst naar om alle interne activiteiten die nodig zijn om een product aan de klant te leveren, te integreren in een continue, snelstromende stroom die de kosten verlaagt en de service verbetert door de voorraad te optimaliseren en de snelheid ervan te verhogen, en vervolgens om de levering verder te optimaliseren door directe integratie met de toeleveringsketens van anderen, zowel leveranciers als klanten, via partnerschappen in de toeleveringsketen en informatie-uitwisseling. Sourcing valt nu onder de paraplu van de toeleveringsketen, evenals voorraadplanning en -beheer, en productieplanning in de mate dat het de beste benutting van beschikbare capaciteit en materiaal bepaalt. Traditionele interne organisatorische barrières worden doorbroken om een soepele informatie- en materiaalstroom te garanderen.

Merk op dat de doelstellingen van kostenverlaging en verbeterde service gelijkwaardig zijn. Om te floreren in de huidige klantgedreven markt moet een bedrijf concurrerende prijzen bieden aan zijn klanten, uitstekende service verlenen en een goed rendement laten zien aan zijn aandeelhouders.

Onder het concept van supply chain management worden de toeleveringsgebieden van het bedrijf omgevormd naar een bedrijfsproces in plaats van een functioneel model. De activiteiten die nodig zijn om "de klant te dienen" worden samengebracht in één proces. Zodra de interne geïntegreerde toeleveringsketen soepel werkt, kunnen de toeleveringsketens van anderen in beeld worden gebracht door middel van gecoördineerde planning en elektronische uitwisseling van informatie over productie, voorraadstatus en verplaatsing van materialen en producten.

Investeren om te verbeteren

Uit de openingsparagrafen kunnen we opmaken dat goed beheer van de toeleveringsketen deels een kwestie van evenwicht is. Kosten versus service versus winstgevendheid versus goed gebruik van activa. Wat gebeurt er als de slinger te ver in één richting doorslaat? Hier was een geval waar een bedrijf tot op het bot had gesneden en alle gemakkelijk te behalen voordelen had genomen, en in het proces zichzelf wat problemen met de klantenservice had bezorgd. Het "laaghangende fruit" was op. Er waren nog steeds extra kostenbesparingen te behalen op het gebied van fysieke distributie en voorraadbeheer, maar elk daarvan vereiste een out-of-pocket investering, procesveranderingen en een intensievere managementstijl. Zoals het oude gezegde luidt: "soms is er geld nodig om geld te verdienen".

Een procesfabrikant van industriële materialen had als managementdoelstelling om het bedrijf zo te leiden dat de aandeelhouderswaarde werd gemaximaliseerd. De belangrijkste nadruk lag op winstgevendheid en gebruik van activa, een goed uitziende winst-en-verliesrekening en balans. De producten van het bedrijf stonden op het randje van basisproducten, er was veel concurrentie en weinig productdifferentiatie. Het belangrijkste middel om marktaandeel te winnen en te behouden was kwaliteit en een doorlopend technisch ondersteuningsprogramma voor klanten om de producten van het bedrijf in de formules van de klanten te krijgen op het moment van ontwerp. Dit zorgde voor enige stabiliteit in de verkoop omdat de klant zijn proces opnieuw moest ontwikkelen, testen en certificeren om formuleveranderingen door te voeren. Maar hoewel gevestigde klanten de neiging hadden om bij producten te blijven die al in gebruik waren, bleef het marktaandeel van dit bedrijf gelijk of kromp het, in plaats van te groeien. Een ander interessant kenmerk van het bedrijf was dat het verticaal geïntegreerd was of beperkte bronnen van grondstoffen had in de meeste belangrijke productlijnen. Dit betekende dat het bedrijf vaak langetermijncontracten moest afsluiten met leveranciers om de aanvoer te garanderen, of in een aantal gevallen faciliteiten moest bouwen en beheren om bijproducten van processen van andere industrieën op te vangen om materiaal te verkrijgen. In zekere zin is er dus al sprake van stroomopwaartse integratie van de toeleveringsketen door de omstandigheden.

In de voortdurende zoektocht naar meer winstgevendheid had het bedrijf drastisch gesneden in mankracht en andere aspecten van bijna elk onderdeel van het bedrijf, inclusief het beheer van de toeleveringsketen. Het management was nu op zoek naar extra besparingen op het gebied van de toeleveringsketen en er werd een projectteam gevormd om meer manieren te vinden om de kosten te verlagen. Het team besloot dat een objectieve blik van buitenaf nodig was en nam ons in de arm om een kosten/prestatiebenchmark uit te voeren en mogelijkheden voor kostenverlaging te vinden.

... soms tegen het einde van een kwartaal, als de voorraden op de balans te hoog leken, werd de productie stopgezet.

De eerste stap was het benchmarken van de supply chain-kosten om te zien hoe dit bedrijf het deed in vergelijking met andere soortgelijke bedrijven. Uit de benchmark bleek dat het bedrijf door eerdere kostenbesparingen op de meeste gebieden al ver onder de gemiddelde kosten in de sector zat. Er was geen potentieel voor grote extra besparingen. De kosten voor distributieadministratie waren al laag. Er zou aanzienlijk bespaard kunnen worden door de wereldwijde transportkosten intensiever te beheren en er was enig potentieel om de voorraden te verlagen door de mix intensiever te beheren. De vraag werd: "Lijdt de klantenservice eronder als de kosten zo laag zijn?

In sommige opzichten had het bedrijf het punt van afnemende meeropbrengsten bereikt bij het beheren van de financiële cijfers. Het bleek dat soms tegen het einde van een kwartaal, als de voorraden er te hoog uitzagen op de balans, de productie werd stopgezet. Af en toe werden productielijnen van klanten stilgelegd vanwege een gebrek aan materiaal van deze leverancier. Tot nu toe was de klant beschermd doordat zijn producten waren ontworpen in de producten van de klant; maar deze nauwe relatie en afhankelijkheid was nu in sommige gevallen schadelijk voor de klant in plaats van hem te dienen. Na verloop van tijd zouden de klanten dat kunnen veranderen als de situatie niet verbeterde. Het was nodig om terug te keren van extreem financieel management en om wat interne investeringen te doen in processen, systemen en mensen, en te beginnen om klantenservice weer in balans te brengen in de supply chain-vergelijking.

Wanneer een bedrijf verticaal geïntegreerd is of moet concurreren om materiaal in een beperkte markt, bestaan veel van de onderhandelingsmogelijkheden in de toeleveringsketen niet, dus prijsonderhandelingen met leveranciers en het zoeken naar grootschalige, gratis diensten met toegevoegde waarde waren geen serieuze opties. Dit was een inflexibele toeleveringsomgeving. Het bleek ook dat er een probleem was met de mix in de voorraden eindproducten van het bedrijf als gevolg van off-spec materialen die uit de processen kwamen. Alle voorraden werden uiteindelijk verkocht, maar het kostte tijd om ze te plaatsen en de marges waren slecht. Op sommige locaties waren de voorraadkosten dus hoog, de omloopsnelheid laag en de algemene marges niet zo goed als ze hadden moeten zijn.

Er waren enkele voorraadkansen te behalen door slimmer te werken. Om de voorraadsituatie te verbeteren zouden twee dingen nodig zijn: een investering in het verbeteren van de productieprocessen om ze betrouwbaarder te maken, waarvan sommige al aan de gang waren, en een betere voorraad- en productieplanning. In tegenstelling tot de sterke drang om de bedrijfskosten te verlagen, zouden beide investeringen en mogelijk meer mankracht vereisen. Dit laatste zou het ontwerpen van betere bedrijfsprocessen vereisen, een investering in computersoftware en waarschijnlijk meer personeel om de voorraden beter te plannen en te beheren.

De belangrijkste aanbevelingen waren het opzetten van effectieve vraagvoorspellingsfuncties in de divisies; het ontwikkelen van gedocumenteerde procedures voor voorspellingen, voorraadplanning en -beheer, en productieplanning; het implementeren van geschikte softwaretools; en personeel om het werk goed te doen. Geschat werd dat deze aanbevelingen, in combinatie met reeds geplande procesbeheersingsverbeteringen, zouden kunnen resulteren in een verlaging van de voorraadkosten met ongeveer 1,5 miljoen dollar per jaar op een investering van ongeveer 600.000 dollar. Er werd ook aanbevolen om het gebruik van optimalisatiesoftware te overwegen om de mix van geplande producten voor productie te evalueren.

Op het gebied van opslag en transport waren er ook nog besparingen mogelijk. De jaarlijkse opslagkosten konden met ongeveer $300.000 worden verlaagd voor een investering van ongeveer $100.000 voor netwerkmodellering en herontwerp van het magazijn. Vanwege het wereldwijde karakter van het bedrijf waren er aanzienlijke mogelijkheden voor extra transportbesparingen voor het hele bedrijf, ongeveer $2,5 miljoen per jaar, inclusief het aandeel van het bedrijf in besparingen die gedeeld worden met klanten in programma's voor samenwerking met de toeleveringsketen. De kosten om deze besparingen te realiseren zouden ongeveer $300.000 bedragen voor het ontwikkelen en implementeren van bedrijfsprocessen en voor assistentie bij onderhandelingen, en er zouden doorlopende kosten zijn van ongeveer $120.000 voor het invoeren van verzendgegevens en externe betaling van vrachtfacturen. Deze activiteiten zouden de gegevens opleveren die nodig zijn om de vrachtuitgaven goed te beheren.

Om de klantenservice te verbeteren, was de belangrijkste aanbeveling om het voorraadbeheerbeleid te veranderen, zodat klanten continu bevoorraad zouden worden. In de grootste divisie was er behoefte aan een gematigde investering in het verbeteren van de klantenservice die weinig direct rendement zou opleveren, maar wel het vermogen om de klanten goed te bedienen zou verbeteren. Deze aanbevelingen omvatten een klantenonderzoek om de werkelijke servicebehoeften vast te stellen, de implementatie van een meetsysteem voor de klantenservice, het herontwerpen en reorganiseren van de afdeling klantenservice en de installatie van een ultramodern telefoonsysteem. De totale kosten werden geschat op $240.000. Er werd ook geschat dat één andere divisie het potentieel had om ongeveer 200.000 dollar aan lopende personeelskosten te besparen door het herontwerpen van het klantenserviceproces en het geven van klantenservicetraining tegen een kostprijs van 75.000 dollar.

Dus hoewel het laaghangende fruit op was, waren er nog steeds enkele kostenbesparingen in de toeleveringsketen te behalen, maar alleen met een investering. Bovendien moesten er hekken worden gerepareerd terwijl er werd geïnvesteerd in het opbouwen van een klantenservicehouding en een infrastructuur die het klantenbestand in stand hield en uitbreidde. Dit was een geval waarin te veel van het goede, in dit geval kostenbesparing, problemen bleek te veroorzaken vanuit het perspectief van het grote geheel.