Casestudie Supply Chain en voorraadbeheer: De impact van bedrijfsverandering

In de afgelopen 20 jaar zijn de distributiegerelateerde bedrijfsfuncties gegroeid van hoofdzakelijk verantwoordelijk voor fysieke distributie, d.w.z. opslag en transport, naar logistiek, dat klantenservice en voorraadplanning en -beheer van eindproducten omvat, naast fysieke distributie. Nu, als gevolg van de opkomst van een wereldwijde klantgestuurde markt en de noodzaak om de materiaal- en productstroom te verbeteren, is het uitgegroeid tot supply chain management. Met elk van deze groeistappen zijn meer functies onder de paraplu van de logistieke functie gebracht: klantenservice, prognoses, voorraadplanning en -beheer van afgewerkte goederen, sourcing, partnerschappen in de toeleveringsketen en zelfs productieplanning.

Wat is dan het verschil met supply chain management? Supply chain management streeft er eerst naar om alle interne activiteiten die nodig zijn om een product aan de klant te leveren, te integreren in een continue, snelstromende stroom die de kosten verlaagt en de service verbetert door de voorraad te optimaliseren en de snelheid ervan te verhogen, en vervolgens om de levering verder te optimaliseren door directe integratie met de toeleveringsketens van anderen, zowel leveranciers als klanten, via partnerschappen in de toeleveringsketen en informatie-uitwisseling. Sourcing valt nu onder de paraplu van de toeleveringsketen, evenals voorraadplanning en -beheer, en productieplanning in zoverre dat het de beste benutting van beschikbare capaciteit en materiaal bepaalt. Traditionele interne organisatorische barrières worden doorbroken om een soepele informatie- en materiaalstroom te garanderen.

Merk op dat de doelstellingen van kostenverlaging en verbeterde service gelijkwaardig zijn. Om te floreren in de huidige klantgedreven markt moet een bedrijf concurrerende prijzen bieden aan zijn klanten, uitstekende service verlenen en een goed rendement laten zien aan zijn aandeelhouders.

Onder het concept van supply chain management worden de toeleveringsgebieden van het bedrijf omgevormd naar een bedrijfsproces in plaats van een functioneel model. De activiteiten die nodig zijn om "de klant te dienen" worden samengebracht in één proces. Zodra de interne geïntegreerde toeleveringsketen soepel werkt, kunnen de toeleveringsketens van anderen in beeld worden gebracht door middel van gecoördineerde planning en elektronische uitwisseling van informatie over productie, voorraadstatus en verplaatsing van materialen en producten.

De impact van bedrijfsveranderingen

De markten en producten van een gevestigd bedrijf met een oude lijn waren radicaal aan het veranderen. Het bedrijf moest zijn inventarisatie-, productie- en productondersteuningsbeleid, -procedures en -praktijken volledig herzien om de fundamentele veranderingen in zijn productlijn te weerspiegelen: van grote, dure, duurzame engineeringsystemen met een lange levertijd naar relatief laagwaardige, standalone, bijna-consumptieproductklasse units die pc's ondersteunen. Het bedrijf moest ook onder ogen zien dat het de winstimpact moest incasseren die voortvloeide uit het weggooien van verouderde voorraden als het de balans in orde wilde krijgen en het moest een programma opzetten om de opbouw van verouderde voorraden te voorkomen door de langzamere producten regelmatig weg te gooien.

Deze middelgrote fabrikant van randapparatuur voor computers wilde zijn balans en winst-en-verliesrekening verbeteren door de voorraden en de bijbehorende kosten te verlagen en tegelijkertijd de klantenservice te verbeteren. Vaak kan een kosten-/prestatiebenchmark helpen om probleemgebieden aan te wijzen. Als de kosten op een bepaald gebied uit de pas lopen, kan een vergelijking met Best Practices de bedrijfsprocessen aan het licht brengen die aan de basis liggen van het probleem.

Dit bedrijf bevond zich in de latere stadia van de overgang van de mainframemarkt voor het grootste deel van de omzet naar een markt die gerelateerd was aan kleine systemen (pc's). De verkoop van kleine systemen groeide, terwijl de verkoop van grote systemen gelijk bleef of afnam. Uit een benchmark voor logistieke kosten en prestaties bleek dat de logistieke kosten van het bedrijf bijna 7% van de omzet bedroegen. In dollars waren ze meerdere malen hoger dan de kosten van het bovenste kwartiel van alle kostenvergelijkingsgroepen in de sector.

Transportkosten lagen onder het gemiddelde of in het laagste kwartiel voor alle divisies. Opslag- en orderverwerkingskosten waren gemiddeld of lager in alle divisies behalve die met de hoogste voorraad, en administratiekosten waren ongeveer gemiddeld in twee divisies en hoger dan gemiddeld in twee. De divisie met de hoogste voorraad had orderverwerkingskosten die een half tot tien keer hoger waren dan de vergelijkingsgroepen. In alle divisies bedroegen de voorraadbeheerkosten meer dan de helft van de totale logistieke kosten, een extreem hoog cijfer. In de vergelijkingsgroepen van de benchmarkindustrie bedroegen de voorraadbeheerkosten gewoonlijk ongeveer 25 procent van de totale logistieke kosten. Hoewel er dus ruimte was voor enige verbetering in het beheer van de toeleveringsketen en de opslagkosten, lag het grootste deel van het probleem bij het voorraadbeheer.

De divisie met de hoogste voorraadbeheerkosten was een service- en onderdelenbedrijf, dus het zou te verwachten zijn dat de voorraad- en orderbeheerkosten hoog zouden zijn, maar ze waren zelfs hoog in vergelijking met een serviceonderdelenvergelijkingsgroep. De kosten voor orderverwerking waren een half tot tien keer zo hoog en de voorraadkosten waren bijna vijf keer zo hoog als bij de bedrijven in het bovenste kwartiel van die groep. De serviceafdeling zat op 10 procent van de gemiddelde omzet van de vergelijkingsgroep.

Ondanks de hoge voorraad-, orderinvoer- en administratiekosten was de orderdoorlooptijd twee keer zo lang als in de vergelijkingsgroep voor reserveonderdelen en was de lijnvullingsgraad aanzienlijk lager. Dit wijst op problemen met de productmix en de waarschijnlijkheid van grote hoeveelheden verouderde en langzaam roterende voorraad.

De vergelijking met best beleid en best practices gaf aan dat er problemen waren met inkoop, materiaalbeheer, voorraadplanning en -beheer, en productieactiviteiten. Er werd veel ingekocht in consignatie, maar met de eis om elk kwartaal een bepaalde hoeveelheid in te kopen. Onderdelen werden vaak in grote hoeveelheden ingekocht om prijsvoordelen te krijgen. Ook werden er vaak op maat gemaakte onderdelen gebruikt wanneer een product ontworpen zou kunnen zijn met onderdelen die uit voorraad leverbaar waren. Hiervoor moesten grote hoeveelheden worden ingekocht om het voor de leverancier de moeite waard te maken om de aangepaste onderdelen te produceren, een riskante praktijk in een snel evoluerende hightech business. Veel beleidsregels voor voorraadbeheer en service leken overgeërfd uit de tijd dat de mainframe-gerelateerde producten dominant waren en het bedrijf grotere, complexere, gespecialiseerde en dure eenheden met een lange levensduur bouwde en onderhield. Procedures voor reserveonderdelen aan het einde van de productlevensduur, beheer van technische wijzigingen, ondersteuningspraktijken in het veld en beleid voor productreparatie en beschikbaarheid van onderdelen waren allemaal gebaseerd op een lijn van grote, dure producten met een lange levensduur.

De prestaties van de productie werden beoordeeld op laagste eenheidskosten en hoge overheadabsorptie, een praktijk die vaak leidt tot overproductie en een verkeerde productmix. Ook hadden routinematige, maar in wezen ongeplande, zware promoties en "afprijzingen" door de verkoopafdeling om "de cijfers te halen" aan het eind van elke maand en elk kwartaal elk normaal vraagpatroon bij de klant tenietgedaan. De klanten wachtten op de promoties waarvan ze wisten dat ze zouden komen voordat ze bestelden. Deze promoties hadden niet eens noodzakelijk betrekking op producten waarvan bekend was dat er een overaanbod was, of die zelfs op voorraad waren. Het was maar net wat de verkoop besloot te promoten. Het nadelige effect hiervan op de productie, de beschikbaarheid van onderdelen en de materiaal- en capaciteitsplanning, en op de voorraden van niet-gepromote producten die op voorraad lagen, is goed te zien.

Uit een inventarisatie per divisie bleek dat over de hele linie in alle divisies de voorraden grondstoffen en ingekochte onderdelen, gereed product en overige (verouderde en langzaam roterende) voorraden hoog waren en de omloopsnelheid laag. Er werd een reeks aanbevelingen opgesteld en aan het management gepresenteerd om de voorraden op korte termijn te verlagen en op lange termijn bedrijfsprocessen en -beleid te wijzigen.

Op het gebied van inkoop en materiaalbeheer werd aanbevolen om de totale inkoopkracht van het bedrijf te benutten om gunstigere inkoop- en consignatieovereenkomsten te verkrijgen door de inkoopfunctie te centraliseren. Tegelijkertijd zouden lokale materiaalbeheerfuncties worden versterkt om het aanvragen en gebruik van materialen te verbeteren en zouden upstream partnerschappen in de toeleveringsketen worden opgezet om de materiaalstroom te verbeteren en de voorraden ingekochte onderdelen te verminderen.

Op het gebied van voorraadplanning en -beheer werd een gecentraliseerde logistieke functie aanbevolen. Deze organisatie zou eigenaar zijn van alle voorraden eindproducten en de verantwoordelijkheid hebben voor de distributie ervan. Logistiek zou ook schriftelijk beleid en procedures ontwikkelen voor voorraadplanning, -beheer en -rapportage; een geïntegreerd bedrijfsproces en informatiesysteem voor prognose en voorraadplanning implementeren; en het prognose- en voorraadplanningsproces uitvoeren. Alle voorraden zouden intensiever worden beheerd om overtolligheid en veroudering te voorkomen, en actieve voorraden zouden worden ingezet en herschikt op basis van de voorspellingsvereisten.

Het was ook nodig om het promotieproces onder controle te krijgen om een plotselinge onverwachte vraag in de fabrieken te voorkomen en om het langzaam verkopende product te verplaatsen. Zelfs als het proces van eindejaarsacties zou worden voortgezet, moesten ze worden gepland. Het plannen van de promoties, zelfs vier tot zes weken vooruit, in plaats van ze halverwege de maand aan de fabrieken te presenteren voor levering aan het einde van de maand, zou een enorme verbetering opleveren. Het veranderen van de criteria voor productieprestaties van laagste kosten per eenheid en hoge absorptie naar het voldoen aan het schema in tijd en hoeveelheid moest ook gebeuren om een goede voorraadcontrole en verbeterde serviceniveaus te garanderen.

Op het gebied van serviceonderdelen en reparatie moesten het ondersteuningsbeleid en de ondersteuningspraktijken voor kleine (pc-)systemen opnieuw worden geëvalueerd. Gezien de neerwaartse trend van kosten ten opzichte van prestaties bij elektronische producten, zou het bijvoorbeeld voordeliger kunnen zijn om een oud apparaat tegen een vast bedrag te vervangen door een nieuw apparaat met vergelijkbare prestaties, in plaats van reserveonderdelen op te slaan en te leveren en reparatiediensten te verlenen voor uit productie genomen modellen. Er werd ook aanbevolen om de voorraden van reserveonderdelen zo snel mogelijk af te bouwen en het beheer van de voorraden van buitendienstonderdelen te verbeteren.

Een bedrijf dat al hightech was voordat hightech zelfs maar een gangbare term was, herkende de versnelling van de verandering in zijn markt niet, en de ware aard van nieuwe markten waarin het zich nu min of meer standaard bevond. In een tijd van snelle technologische verandering is het essentieel om de impact van die verandering op het beleid en de praktijken van supply chain management te herkennen, en de mogelijke impact op het financiële wel en wee van het bedrijf.