Optimalisatie van het wereldwijde toeleveringsnetwerk voor een bedrijf in medische apparatuur

Achtergrond

De klant was een wereldwijd miljardenbedrijf op het gebied van medische apparatuur, waarvan de groei voornamelijk voortkomt uit overnames, en was op zoek naar consolidatie en herdefiniëring van hun wereldwijde logistieke strategie. In eerste instantie lag de focus op Noord-Amerika en Europa, waar veel verschillende distributiestrategieën en verzendpunten waren vanwege de vele recente overnames. Het bestaande logistieke netwerk bestond uit een groot aantal productie- en opslaglocaties in Europa en de VS, die voornamelijk pakketten verstuurden naar klanten en een mix van pakketten en vracht tussen de locaties. Logistieke kosten werden geïdentificeerd als een van de grootste kansen voor de klant om kosten te besparen. Het doel was om gedeelde DC's op te zetten die producten van de verschillende productielocaties zouden opslaan en distribueren naar klanten die elkaar in veel gevallen overlapten. Door het distributienetwerk te herstructureren, kon de klant de kosten voor opslag en transport verlagen en tegelijkertijd de volgende extra mogelijkheden benutten:

• Onderhandelen over verbeterde verzendkosten op basis van geconsolideerde volumes

• Verbeterde Business Case voor Magazijnautomatisering door schaalvoordeel

• Verbeterde service aan klanten, zowel kortere transittijd als grotere beschikbaarheid van producten

• Groei mogelijk maken - Organische verkoop en gemakkelijkere integratie van acquisities

• Verbeteringen op het gebied van duurzaamheid

De uitdaging

De eerste stap was het bepalen van het ideale aantal en de locatie van de gedeelde DC's in Noord-Amerika en Europa. Hiervoor werd een netwerkoptimalisatiemodel ontwikkeld en samen met alle kwalitatieve factoren geanalyseerd. De klant had een aantal unieke problemen die een uitdaging vormden voor het project.

Gesegregeerde bedrijven: Sommige bedrijven en sites waren geïntegreerd in het hoofd ERP-systeem, maar veel waren nog steeds in aparte systemen. Elk bedrijf had ook ander personeel en andere structuren. Dit zorgde voor uitdagingen bij het verzamelen en samenvoegen van gegevens. Veel verschillende partijen moesten op één lijn worden gebracht om de analyses en aanbevelingen tot leven te brengen.

Vereisten voor product en klantenservice: Sommige producten hebben houdbaarheidsdata, specifieke temperatuurvereisten en/of worden beschouwd als gevaarlijk of radioactief, wat betekent dat opslag en verzending speciale overwegingen met zich meebrengen. Veel klanten verwachten ook snelle producten, waardoor 1- of 2-daagse levering een belangrijk aandachtspunt is.

Moeilijkheid om verkooptransacties te koppelen aan zendingen: Er waren honderden verschillende vrachtovereenkomsten, terwijl de historische zendingsgegevens onvoldoende details bevatten om te begrijpen waarop de kosten waren gebaseerd en wat er in elke zending was inbegrepen. In de verkoopgegevens ontbraken vaak de gewichten en trackingnummers die de conversie naar zendingen mogelijk maakten.

De aanpak

In eerste instantie lag de focus op het verzamelen van gegevens en informatie. Om er zeker van te zijn dat er niets over het hoofd werd gezien, werden er bijeenkomsten georganiseerd met elk bedrijf en elke locatie om de huidige stand van zaken te begrijpen en meer te weten te komen over de overeenkomsten, verschillen en uitdagingen. Het was ook van cruciaal belang dat alle gegevens nauwkeurig werden vastgelegd.

Zodra alle gegevens en informatie verzameld en opgeschoond waren, kon een diepgaande analyse worden uitgevoerd om de huidige staat te begrijpen, verbetermogelijkheden te identificeren en de logica voor het bouwen van het netwerkmodel te bepalen. Dit was vooral belangrijk voor dit project om er zeker van te zijn dat de gegevens goed gemanipuleerd konden worden om de werkelijkheid na te bootsen.

De gegevens werden in onze eigen tool voor netwerkoptimalisatie geladen om het basismodel te bouwen. Dit werd opgebouwd met behulp van een combinatie van inkomende ordergegevens, uitgaande ordergegevens, transportgegevens en handmatige logica, zodat het model artikelattributen kon opnemen en verzendkosten correct konden worden toegepast. In gevallen waarin de twee datasets niet aan elkaar gekoppeld konden worden, werd het model opgezet om de lege plekken op te vullen op basis van informatie die was verzameld uit gegevens en interviews. Een methode was om waar mogelijk gebruik te maken van bestaande gewichtsinformatie voor de rest van de productgroep of om typische zendingen naar de belangrijkste klanten te identificeren. Het belangrijkste doel van het basismodel was het valideren van de gegevens, kosten en aannames die werden gebruikt om het model op te bouwen.

Nu het basismodel was gebouwd, kon de aandacht worden verlegd naar het vinden van de ideale oplossing. De eerste stap was een zwaartepuntanalyse om de ideale distributielocatie(s) te bepalen op basis van volume en afstand. Deze analyse werd afzonderlijk uitgevoerd voor Noord-Amerika en Europa en geanalyseerd voor 1 tot 6 locaties in Noord-Amerika en 1 tot 4 locaties in Europa. De resultaten van de zwaartepuntanalyse werden samen met andere kwantitatieve en kwalitatieve factoren geanalyseerd om te bepalen welke alternatieve scenario's moesten worden geëvalueerd in de tool voor netwerkoptimalisatie.

De scenario's werden vervolgens geëvalueerd en vergeleken met de basislijn en met elkaar om de ideale strategie te bepalen.

De uitkomst

In Noord-Amerika werd gekozen voor een 2DC-netwerk met één locatie in het noordoosten en één aan de westkust. Door de bestaande vestiging in het noordoosten uit te breiden, konden meer producten uit Europa in Noord-Amerika op voorraad worden gehouden, waardoor klanten hun product sneller en goedkoper konden krijgen. Door een DC aan de westkust te openen, zou het grote aantal klanten in het westen van de VS sneller en goedkoper bediend kunnen worden dan wanneer ze bediend zouden worden vanuit het noordoosten. De klanten bevinden zich voornamelijk aan de kusten, waardoor een centrale locatie minder aantrekkelijk is dan normaal. De inkomende/intercompany verzendkosten stegen wel, maar dit werd gecompenseerd door geconsolideerde verzending. Het nieuwe netwerk zou naar schatting 33% besparen op de totale transportkosten per jaar en het serviceniveau naar klanten drastisch verhogen. De magazijn- en arbeidskosten stegen ook door de toevoeging van een nieuw DC, maar dit werd gecompenseerd door de sluiting van een paar kleinere locaties en door de DC's in goedkopere gebieden te vestigen. Dit betekende dat de transportbesparingen de kostenstijgingen ruimschoots compenseerden.  

In Europa was het optimale resultaat een DC in Brussel. Er werd ook wat bespaard op transport, maar de belangrijkste factor in de business case was de besparing op magazijnkosten, aangezien veel van de verschillende bedrijven hun eigen 3PL's hadden in de EU. Door alle distributie te consolideren in 1 DC in Brussel was er een totale geschatte besparing van 32%.