Klantenservice verbeteren - De kosten beheersen 

Voor elk bedrijf dat een product produceert of op de markt brengt, is het distributienetwerk de levensader waarlangs de producten worden geleverd. Ter vergelijking: het distributienetwerk kan worden vergeleken met de bloedsomloop van het lichaam. Ons lichaam heeft zuurstof nodig om te overleven, net zoals onze klanten onze producten nodig hebben om hun bedrijf draaiende te houden. Om de zuurstof te vervoeren heeft het lichaam bloed; het distributienetwerk heeft vrachtwagens, treinen en boten.

Dus als distributienetwerken zo essentieel zijn om bedrijven in leven te houden, waarom verwaarlozen veel bedrijven ze dan? Deze netwerken zijn vaak verouderd, inefficiënt en niet kosteneffectief. Om het netwerk te veranderen zijn gedetailleerde analyse, onderzoek, planning en wat installatiekosten nodig. Het is geen gemakkelijke taak, maar als we soortgelijke fysieke problemen zouden hebben, zouden we er geen jaren over doen om naar de dokter te gaan. Als we dat wel zouden doen, zouden eenvoudige, geneesbare ziekten wel eens veel ernstiger kunnen blijken te zijn, en mogelijk zelfs ernstig.

Wat drijft bedrijven er dan toe om hun distributienetwerken te onderzoeken en te veranderen? 

Veel bedrijven realiseren zich dat inadequate distributienetwerken resulteren in inefficiënte methoden voor het opslaan en verzenden van hun producten. Het verbeteren van hun distributienetwerken kan een kans zijn om de kosten te verlagen en tegelijkertijd de service te verbeteren.

Casestudie

Een fabrikant van hardware producten wilde zichzelf positioneren als de leider op het gebied van klantenservice binnen de industrie. Toen het management zich tot doel stelde om de leider op het gebied van klantenservice te worden, realiseerden ze zich dat hun transportkosten wel eens zouden kunnen stijgen.

De productie vond plaats op meerdere locaties, waarbij alle bestellingen van klanten rechtstreeks vanuit de fabrieken werden verzonden. Elke fabriek produceerde bepaalde productlijnen, maar de meeste bestellingen van klanten bevatten artikelen die in verschillende fabrieken waren gemaakt. Om gesplitste zendingen te voorkomen, werd een groot aantal zendingen tussen de fabrieken gedaan om het magazijn van elke fabriek te bevoorraden, zodat elke fabriek de volledige productlijn kon distribueren.

Fabrieken worden vaak gevestigd in gebieden waar de productiekosten minimaal zijn. Toen dit bedrijf besloot waar ze hun fabrieken wilden vestigen, werd er niet veel rekening gehouden met de kosten voor het distribueren van producten naar klanten. Dit resulteerde in een aantal distributiepunten die zich ver van de markt bevonden. De afstand tot de markt, in combinatie met het beleid van het bedrijf om kleine bestellingen van klanten vast te houden totdat ze in vrachtwagenladingen konden worden verzonden, resulteerde in zeer lange ordercyclustijden, meestal tussen 15 en 30 dagen.

Het bedrijf had de transportkosten altijd goed onder controle. Het beleid om klantenorders vast te houden voor consolidatie resulteerde in bijna 50 procent van de zendingen in volledige, enkelvoudige vrachtwagenladingen. Nog eens 30 procent van de zendingen werd geleverd in multi-stop vrachtwagenladingen. Omdat klanten eigenlijk in kleine hoeveelheden bestelden, bevatten de zendingen die ze ontvingen een aantal van hun bestellingen en duurde het lang voordat ze aankwamen. Dit bemoeilijkte de voorraadplanningsprocedures en magazijnoperaties van de klanten.

Veranderingen aan bestaande distributienetwerken hoeven niet te worden ingegeven door de wens om de bedrijfskosten te verlagen.

Het bestaande distributienetwerk was opgezet om tegemoet te komen aan een klantenbestand dat geen hoge service-eisen stelde aan hun leveranciers. Met de succesvolle opkomst van grote retailcentra zoals Home Depot en de trend van huiseigenaren om hun huis doe-het-zelf te verbeteren, begon het klantenbestand extreem veeleisende serviceniveaus op te leggen als vereiste om zaken te kunnen doen. Het bedrijf wist dat het aan deze strenge eisen moest voldoen om marktleider op het gebied van klantenservice te worden. Om precies te begrijpen wat deze klanten verlangden, werd een uitgebreid onderzoek uitgevoerd onder zowel de distributeurs als de klanten van de winkelketens. De resultaten gaven aan dat sommige klanten wilden dat hun bestellingen compleet werden verzonden en binnen twee weken werden geleverd, iets wat het bedrijf niet kon leveren.

Er werd een netwerkcomputermodel gebruikt om het optimale distributienetwerk te bepalen dat aan de eisen van de klanten zou voldoen. Het model hield rekening met transport-, voorraad- en opslagkosten, en met de tijd die nodig is om een bestelling van een klant te verzamelen, te verzenden en af te leveren. Het optimale netwerk bestond uit cross-dock operaties in de fabrieken, aangevuld met regionale cross-dock operaties in belangrijke markten. Dankzij deze cross-dock operaties konden bestellingen van klanten worden gecombineerd tot één zending en binnen de twee weken levertijd worden geleverd.

Omdat er geen magazijnen aan het netwerk werden toegevoegd en de inter-facility zendingen werden verminderd, verlaagde het nieuwe netwerk de transportkosten met $3 miljoen! De nieuwe strategie resulteerde in lagere vrachtkosten en snellere leveringen door het gebruik van betere tools en processen om efficiënte zendingen te maken van meerdere orders.