Consolidatie van productlijnen van veel productielocaties in minder zendingen

 

Voor elk bedrijf dat een product produceert of op de markt brengt, is het distributienetwerk de levensader waarlangs de producten worden geleverd. Ter vergelijking: het distributienetwerk kan worden vergeleken met de bloedsomloop van het lichaam. Ons lichaam heeft zuurstof nodig om te overleven, net zoals onze klanten onze producten nodig hebben om hun bedrijf draaiende te houden. Om de zuurstof te vervoeren heeft het lichaam bloed; het distributienetwerk heeft vrachtwagens, treinen en boten.

Dus als distributienetwerken zo essentieel zijn om bedrijven in leven te houden, waarom verwaarlozen veel bedrijven ze dan? Deze netwerken zijn vaak verouderd, inefficiënt en niet kosteneffectief. Om het netwerk te veranderen zijn gedetailleerde analyse, onderzoek, planning en wat installatiekosten nodig. Het is geen gemakkelijke taak, maar als we soortgelijke fysieke problemen zouden hebben, zouden we er geen jaren over doen om naar de dokter te gaan. Als we dat wel zouden doen, zouden eenvoudige, geneesbare ziekten wel eens veel ernstiger kunnen blijken te zijn, en mogelijk zelfs ernstig.

Wat drijft bedrijven er dan toe om hun distributienetwerken te onderzoeken en te veranderen? 

Veel bedrijven realiseren zich dat inadequate distributienetwerken resulteren in inefficiënte methoden voor het opslaan en verzenden van hun producten. Het verbeteren van hun distributienetwerken kan een kans zijn om de kosten te verlagen en tegelijkertijd de service te verbeteren.

 

Casestudie

 

Een grote leverancier van harde consumentengoederen onderhield een systeem van negen regionale distributiecentra, naast zes fabrieken, om te voldoen aan hun doel om binnen één dag na het plaatsen van een bestelling te leveren aan 95 procent van het land. Hoewel de mogelijkheid om binnen één dag te leveren bestond, was de daadwerkelijke dienstverlening onduidelijk omdat:

  • Klanten ontvingen 35 procent van hun gewicht rechtstreeks van de fabrieken in volle vrachtwagenladingen. De cyclustijden konden oplopen tot vijf dagen.

  • Een slechte voorraadpositionering resulteerde vaak in zendingen vanuit andere faciliteiten, met langere cyclustijden tot gevolg.

  • De werkelijke cyclustijden werden niet bijgehouden, zelfs niet met het ambitieuze doel om binnen één dag naar klanten te verzenden.

  • Veel faciliteiten hadden overlappende verzorgingsgebieden, waardoor de keuze voor het primaire verzendpunt minder duidelijk was.

Er was een realistischer doel nodig voor de doorlooptijd van orders. Een uitgebreide enquête onder klanten leidde tot de conclusie dat er inderdaad twee afzonderlijke vereisten voor orderlevering waren: vijf dagen voor orders met een volledige vrachtwagenlading (hetzelfde als momenteel wordt geleverd) en twee tot drie dagen voor alle andere orders (één tot twee dagen langer dan momenteel wordt geleverd).

Tegelijkertijd waren de logistieke kosten hoog, met name de kosten voor opslag en voorraadbeheer. Een belangrijke factor was dat een hoog percentage van het volume verzonden werd tijdens de laatste drie dagen van elke maand, wat resulteerde in onderbezette magazijnmedewerkers en stagnerende voorraden tijdens het eerste deel van de maand. Elke verandering in het aantal vestigingen in het netwerk zou een aanzienlijk effect hebben op de voorraadniveaus en de overheadkosten van het magazijn.

In het licht van de steeds toenemende druk om levertijden te verkorten, kan het voor leveranciers erg moeilijk zijn om klanten bij te benen. Als reactie op deze druk van de markt kunnen bedrijven overcompenseren.

Vijfendertig procent van de activiteiten werd momenteel rechtstreeks vanaf het productiepunt naar klanten verzonden in volledige vrachtwagenladingen. Dit deel van het bedrijf voldeed al op een zeer kostenefficiënte manier aan de eisen van de klant wat betreft cyclustijd. Daarom werd er een computermodel ontwikkeld met veel nadruk op LTL-leveringstijden, LTL-tarieven en potentiële breakbulklocaties.

De toevoeging van één tot twee dagen extra beschikbare transittijd voor LTL opende veel mogelijkheden voor het sluiten of verplaatsen van faciliteiten. Het uiteindelijke netwerk was gebaseerd op het gebruik van zes regionale faciliteiten, in plaats van negen, om de LTL orders te bedienen. Dit netwerk voldeed of overtrof de servicevereisten van de klanten met een besparing van $1,3 miljoen aan transport- en opslagkosten. Bovendien zouden de voorraadkosten met het nieuwe distributienetwerk naar verwachting $ 9 miljoen lager uitvallen.

Er zijn veel factoren die een bedrijf ertoe aanzetten om hun distributienetwerk onder de loep te nemen. Veranderende business, kostenbeperkingen en consoliderende markten kunnen allemaal redenen zijn voor een bedrijf om te overwegen zijn distributienetwerk te veranderen. In veel gevallen zijn de drijvende krachten specifiek voor een bepaalde bedrijfstak.